لماذا يحذر الرئيس التنفيذي لـ Airbnb براين تشيسكي من نفور الجيل Z من القيادة العملية

يصبح عمال جيل زد أكثر رفضًا للأدوار الإدارية الوسطى، حيث أعرب 72٪ منهم عن تفضيلهم التقدم كمساهمين فرديين بدلاً من ذلك، وفقًا لأبحاث روبرت والترز. يكشف هذا التحول عن فجوة أساسية بين كيفية تصور المهنيين الشباب لمشاركة القيادة وكيفية ممارستها فعليًا من قبل قادة متقدمين مثل بريان Chesky من Airbnb. ما يرفضه جيل زد غالبًا باعتباره “إدارة دقيقة جدًا” قد يكون في الواقع شيئًا أكثر دقة—وربما ضروريًا للنمو الشخصي وكفاءة المنظمة على حد سواء.

ينشأ هذا التباين من سوء فهم لما ينطوي عليه المشاركة الوثيقة في القيادة حقًا. شرح Chesky مؤخرًا خلال حديث مع CNBC هذا التمييز، مشبهًا إياه بأحد أكثر الأمثلة احترافًا على القيادة العملية في التاريخ: نهج ستيف جوبز في بناء إرث تصميم شركة أبل.

إعادة تعريف الرقابة الوثيقة: ما وراء تصنيف الإدارة الدقيقة

عندما كان ستيف جوبز على قيد الحياة، كانت دقته في الاهتمام بكل تفصيل تكسبه سمعة الإدارة الدقيقة. ومع ذلك، فإن هذا التصنيف أساء بشكل جوهري لأسلوب قيادته الحقيقي، وفقًا لما استخلصه Chesky من محادثاته مع جوني إيف، المدير السابق لتصميم أبل.

عندما سأل Chesky إيف عما إذا كان يشعر أبدًا بأنه مقيد بتدخل جوبز المكثف في قرارات التصميم، كانت إجابته مضيئة: “لا، لم يكن يديرني بشكل دقيق. كان يعمل بجانبي. كنا نواجه التحديات معًا، وتركيزه على التفاصيل ساعدني في النمو.” هذا التمييز مهم جدًا. لم يقلل إشراف جوبز الدقيق من استقلالية إيف أو إحساسه بالملكية. بل أرسل رسالة حقيقية عن الاستثمار، ووضع معايير أداء عالية، وفي النهاية وسع قدرات إيف الإبداعية—مما ساهم في ابتكارات رائدة مثل الآيباد وساعة أبل.

يُعيد Chesky صياغة السؤال الحقيقي للقيادة بشكل مختلف عما تقوله الحكمة التقليدية: “إذا كنت أعمل عن كثب مع شخص ما، هل أساعده على التحسن، أم أُفقده إحساسه بالملكية؟” الإجابة تعتمد تمامًا على ما إذا كان تدخل القائد يُلهم النمو أو يعيقه. فالرقابة الفعالة تُشير إلى أن القائد يؤمن بقدرة فريقه ويستثمر الوقت لمساعدتهم على الوصول إليها—وهو شيء بعيد كل البعد عن الإدارة الدقيقة التقليدية التي تنبع من عدم الثقة.

نموذج ستيف جوبز: كيف أدى التدخل التفصيلي إلى دفع الابتكار

يُظهر شراكة جوبز وإيف أن القيادة العملية يمكن أن تسرع التطور المهني عندما يقترن بالاحترام الحقيقي للشخص الذي يُوجه. لم يشعر إيف بأنه مُنقاص بسبب أسئلة جوبز المستمرة وتحسيناته؛ بل شعر بأنه مُرتقى بها. هذا النموذج يُنتج نتائج قابلة للقياس: تطور إيف ليصبح واحدًا من أكثر العقول الإبداعية تأثيرًا في التكنولوجيا، وابتكرت أبل منتجات أعادت تشكيل صناعات بأكملها.

يعتقد Chesky أن فلسفة القيادة هذه تنطبق مباشرة على المنظمات الحديثة، خاصة على نطاق واسع. مع تشغيل Airbnb لأكثر من 4.5 مليون قائمة في 65,000 مدينة عبر 191 دولة، وامتلاك فريق عمل يزيد عن 7,300 موظف، يجادل Chesky بأن المشاركة التفصيلية ليست رفاهية—بل ضرورة. “هناك اعتقاد شائع أن التركيز على التفاصيل يُبطئ الفرق، وأنه مجرد عدم كفاءة،” يوضح Chesky. “لكن في الواقع، الحضور الفعلي يُسرع اتخاذ القرارات.”

عندما يظل القادة منخرطين بشكل عميق بدلاً من تفويض المهام عبر طبقات الإدارة، تُقضى على سلاسل الموافقة غير الضرورية. يصف Chesky عملية اتخاذ قراره الخاصة: “أجمع الجميع معًا، أستمع إلى التوصيات، ونتمكن من الوصول إلى قرار بسرعة.” هذا النهج المباشر يُبدل الاجتماعات الطويلة والموافقات المتأخرة التي تعاني منها الهياكل الهرمية التقليدية.

الهيكل المسطح لشركة Airbnb ومستقبل الإدارة الوسطى

نتيجة لهذا النهج القيادي هو تآكل سريع للأدوار الإدارية الوسطى التقليدية. بدأت شركات التكنولوجيا في القضاء على الإدارة الوسطى بمعدلات غير مسبوقة، مسطحة الهياكل التنظيمية لخلق مسارات مباشرة بين القادة الكبار والمساهمين الأفراد. يُسرع هذا التحول من سرعة اتخاذ القرار ويمكّن من رقابة أقرب—تمامًا كما يصف Chesky.

ومع ذلك، فإن هذا الاتجاه ذاته خلق معضلة مهنية للشباب العاملين. غالبًا ما تفتقر مناصب الإدارة الوسطى الآن إلى سلطة حقيقية، وتقدم تعويضات أقل تنافسية من الأدوار العليا، وتفشل في توفير الدعم التنظيمي الذي جعل هذه الأدوار جذابة تاريخيًا. تشير الأبحاث إلى أن المديرين الوسطى هم في الوقت نفسه أكثر الفئات تعرضًا للضغط والإرهاق في سوق العمل اليوم—وهو واقع يدركه جيل زد بوضوح.

السخرية واضحة: من خلال رفض الإدارة الوسطى، قد يحمي جيل زد أنفسهم من مسار مهني بائس حقًا. ومع ذلك، من خلال ذلك، يفوتون أيضًا حقيقة أساسية يُجسدها علاقة جوبز وإيف—أن القيادة الوثيقة والمشاركة من شخص يمتلك سلطة حقيقية ورؤية واضحة يمكن أن تكون أقوى محفز للتطور المهني، وليس أقوى قيد.

السؤال الآن الذي يواجه المؤسسات هو ما إذا كانت تستطيع مساعدة الشباب على التمييز بين القيادة التي تسيطر عبر عدم الثقة والقيادة التي تتفاعل بشكل وثيق من خلال الاستثمار. هذا التحول في التصور قد يعيد تشكيل ليس فقط مسارات المهنة، بل ثقافات المؤسسات بأكملها.