La startup keniana, MarketForce, ha cerrado su plataforma de comercio electrónico B2B, RejaReja, tras no poder escalarla adecuadamente dado el ‘invierno de financiación’ global, y en su lugar ha pivotado hacia un enfoque en el comercio social con una nueva empresa conjunta llamada Chpter.
Establecida en 2018 por Tesh Mbaabu y Mesongo Sibuti, MarketForce inicialmente se centró en desarrollar software de automatización de la fuerza de ventas. Sin embargo, la empresa rápidamente cambió su enfoque para lanzar RejaReja, un mercado minorista B2B dirigido a comerciantes informales en África. A través de RejaReja, los comerciantes podían obtener, pedir y pagar digitalmente su inventario, entre otros servicios.
Tras este desarrollo, Mbaabu, uno de los fundadores exitosos de Kenia, admitió haber aprendido algunas lecciones importantes, en particular, cuando se trata de recaudar financiación.
“El capital de riesgo no es para empresas buenas, o incluso grandes. Es para empresas que son tan excelentes que producen rendimientos desproporcionados en el momento adecuado en el mercado adecuado. Nos equivocamos por completo en esto, y nos perjudicó cuando el capital comprometido no se materializó por completo,” dijo Mbaabu.
El producto Rejareja comenzó muy bien tras una inyección de capital semilla de $200K gracias a la financiación de amigos, familiares y ángeles, y les aseguró un lugar en Y Combinator, el acelerador de startups más prestigioso del mundo, en el verano de 2020.
Después de YC, Rejareja creció rápidamente, lo que permitió a la startup recaudar $2 millones adicionales para el desarrollo del producto y la expansión geográfica en 2021, seguido de una importante inversión de Serie A en 2022.
“En solo tres años, hemos ampliado nuestra presencia a 21 ciudades en cinco países: Kenia, Nigeria, Uganda, Tanzania y Ruanda, creando más de 800 empleos y sirviendo a más de 270,000 comerciantes. Durante ese período, hemos entregado cerca de un millón de pedidos, ascendiendo a más de $160 millones en volumen bruto de transacciones solo en RejaReja,” dijo Mbaabu.
Dicho esto, MarketForce, a pesar de sus ambiciones de expansión agresiva, se encontraría navegando en un territorio desconocido sin anticipar la llegada del ‘invierno de financiación’, como señaló Mbaabu. Este desafío inesperado impactó significativamente los planes de la empresa, con una parte sustancial de la financiación esperada de la Serie A sin materializarse.
Los inversores retiraron su apoyo, citando las condiciones económicas globales como la razón principal.
“Pero en nuestro afán por escalar rápidamente, no nos dimos cuenta de que estábamos pisando terreno nuevo ni anticipamos el ‘invierno de financiación’ que golpearía más tarde ese año.
Ahora sabemos que cada dólar que una startup puede recaudar es un regalo. Nunca debería ser el sustento del negocio. El movimiento actual en el ecosistema tecnológico hacia la rentabilidad es un hermoso recordatorio de esa lección. Eso significa obsesionarse con los dólares de los clientes y usar los dólares de los inversores como combustible adicional. Perdimos de vista esto por un tiempo, y ese es un error que nunca volveremos a cometer.
Según Tesh, el negocio de distribución B2B que era RejaReja se volvió insostenible por algunas razones:
En primer lugar, el mercado minorista de FMCG tiene márgenes muy reducidos, lo que significa que a nivel de unidad, lucharon con la rentabilidad.
El segmento también es altamente elástico en precio, lo que significa que las guerras de precios son consistentes. Siempre es una carrera hacia el fondo.
Después de enormes esfuerzos y ‘intentar cada ajuste posible’ para hacer que el modelo de negocio fuera sostenible, incluyendo la reducción de personal para extender la duración del negocio el mayor tiempo posible, concluyeron que ya no era factible mantener RejaReja en funcionamiento.
“Siempre hemos sabido que construir una startup de alto crecimiento sería difícil.
Nuestro ecosistema todavía es muy joven, y necesitamos más fracasos, no menos, porque así es como aprendemos, crecemos y emergemos más fuertes.
Fallar significa que estamos empujando los límites y aprendiendo lecciones que nos ayudan a descubrir lo que realmente funciona en el contexto africano. Necesitamos mejorar en el reconocimiento del fracaso empresarial, abrazarlo, analizarlo y aplicar las lecciones aprendidas a futuros esfuerzos. Mesongo y yo estamos entrando en el próximo capítulo, habiendo graduado de un curso de varios millones de dólares en construir para el continente: las tasas escolares que hemos tenido que pagar.
Hablar sobre esto ha sido un ejercicio de sanación, pero seguimos creyendo firmemente que la única forma en que perdemos es si no nos levantamos y lo intentamos de nuevo.
Desde un punto de vista personal, Tesh dice:
“De ninguna manera restamos importancia a los errores que cometimos mientras construíamos y a las formas en que podríamos haber pensado de manera diferente y comunicado más rápida y claramente sobre las cosas que no estaban funcionando.
Duele que esos errores tuvieran costos financieros y emocionales tan altos para las personas que compraron el sueño y hicieron sacrificios para darle a la empresa una oportunidad de luchar.
Esas son las realidades que hacen que tales finales sean increíblemente difíciles.
El contenido es solo de referencia, no una solicitud u oferta. No se proporciona asesoramiento fiscal, legal ni de inversión. Consulte el Descargo de responsabilidad para obtener más información sobre los riesgos.
REALIDAD | 'El Capital de Riesgo No Es Para Grandes Empresas, Es Para Empresas Excelentes' – Lecciones del CEO, MarketForce
La startup keniana, MarketForce, ha cerrado su plataforma de comercio electrónico B2B, RejaReja, tras no poder escalarla adecuadamente dado el ‘invierno de financiación’ global, y en su lugar ha pivotado hacia un enfoque en el comercio social con una nueva empresa conjunta llamada Chpter.
Establecida en 2018 por Tesh Mbaabu y Mesongo Sibuti, MarketForce inicialmente se centró en desarrollar software de automatización de la fuerza de ventas. Sin embargo, la empresa rápidamente cambió su enfoque para lanzar RejaReja, un mercado minorista B2B dirigido a comerciantes informales en África. A través de RejaReja, los comerciantes podían obtener, pedir y pagar digitalmente su inventario, entre otros servicios.
Tras este desarrollo, Mbaabu, uno de los fundadores exitosos de Kenia, admitió haber aprendido algunas lecciones importantes, en particular, cuando se trata de recaudar financiación.
“El capital de riesgo no es para empresas buenas, o incluso grandes. Es para empresas que son tan excelentes que producen rendimientos desproporcionados en el momento adecuado en el mercado adecuado. Nos equivocamos por completo en esto, y nos perjudicó cuando el capital comprometido no se materializó por completo,” dijo Mbaabu.
El producto Rejareja comenzó muy bien tras una inyección de capital semilla de $200K gracias a la financiación de amigos, familiares y ángeles, y les aseguró un lugar en Y Combinator, el acelerador de startups más prestigioso del mundo, en el verano de 2020.
Después de YC, Rejareja creció rápidamente, lo que permitió a la startup recaudar $2 millones adicionales para el desarrollo del producto y la expansión geográfica en 2021, seguido de una importante inversión de Serie A en 2022.
“En solo tres años, hemos ampliado nuestra presencia a 21 ciudades en cinco países: Kenia, Nigeria, Uganda, Tanzania y Ruanda, creando más de 800 empleos y sirviendo a más de 270,000 comerciantes. Durante ese período, hemos entregado cerca de un millón de pedidos, ascendiendo a más de $160 millones en volumen bruto de transacciones solo en RejaReja,” dijo Mbaabu.
Dicho esto, MarketForce, a pesar de sus ambiciones de expansión agresiva, se encontraría navegando en un territorio desconocido sin anticipar la llegada del ‘invierno de financiación’, como señaló Mbaabu. Este desafío inesperado impactó significativamente los planes de la empresa, con una parte sustancial de la financiación esperada de la Serie A sin materializarse.
Los inversores retiraron su apoyo, citando las condiciones económicas globales como la razón principal.
“Pero en nuestro afán por escalar rápidamente, no nos dimos cuenta de que estábamos pisando terreno nuevo ni anticipamos el ‘invierno de financiación’ que golpearía más tarde ese año.
Ahora sabemos que cada dólar que una startup puede recaudar es un regalo. Nunca debería ser el sustento del negocio. El movimiento actual en el ecosistema tecnológico hacia la rentabilidad es un hermoso recordatorio de esa lección. Eso significa obsesionarse con los dólares de los clientes y usar los dólares de los inversores como combustible adicional. Perdimos de vista esto por un tiempo, y ese es un error que nunca volveremos a cometer.
Según Tesh, el negocio de distribución B2B que era RejaReja se volvió insostenible por algunas razones:
Después de enormes esfuerzos y ‘intentar cada ajuste posible’ para hacer que el modelo de negocio fuera sostenible, incluyendo la reducción de personal para extender la duración del negocio el mayor tiempo posible, concluyeron que ya no era factible mantener RejaReja en funcionamiento.
“Siempre hemos sabido que construir una startup de alto crecimiento sería difícil.
Nuestro ecosistema todavía es muy joven, y necesitamos más fracasos, no menos, porque así es como aprendemos, crecemos y emergemos más fuertes.
Fallar significa que estamos empujando los límites y aprendiendo lecciones que nos ayudan a descubrir lo que realmente funciona en el contexto africano. Necesitamos mejorar en el reconocimiento del fracaso empresarial, abrazarlo, analizarlo y aplicar las lecciones aprendidas a futuros esfuerzos. Mesongo y yo estamos entrando en el próximo capítulo, habiendo graduado de un curso de varios millones de dólares en construir para el continente: las tasas escolares que hemos tenido que pagar.
Hablar sobre esto ha sido un ejercicio de sanación, pero seguimos creyendo firmemente que la única forma en que perdemos es si no nos levantamos y lo intentamos de nuevo.
Desde un punto de vista personal, Tesh dice:
“De ninguna manera restamos importancia a los errores que cometimos mientras construíamos y a las formas en que podríamos haber pensado de manera diferente y comunicado más rápida y claramente sobre las cosas que no estaban funcionando.
Duele que esos errores tuvieran costos financieros y emocionales tan altos para las personas que compraron el sueño y hicieron sacrificios para darle a la empresa una oportunidad de luchar.
Esas son las realidades que hacen que tales finales sean increíblemente difíciles.
____________________________________________
____________________________________________