Alfred Lin adalah mitra di Sequoia dan pengusaha serial yang memegang posisi kunci di LinkExhange (iklan online), Zappos (ritel alas kaki dan pakaian online), dan Venture Frogs (inkubator), yang didirikan oleh pendiri Zappos Tony Hsieh atau didirikan bersama dengan Venture Frogs, yang pertama dijual ke Microsoft dan Amazon masing-masing seharga $ 265 juta dan $ 1,2 miliar.
Awal bulan ini, Alfred Lin berpartisipasi dalam percakapan dengan Erik Torenberg, seorang media luar negeri, yang berbicara tentang budaya dan operasi Sequoia, Arc vs YC, kerangka kerja pengambilan keputusan & menyederhanakan pengambilan keputusan, menghadapi ketidakpastian, kepemimpinan, evolusi peran pendiri pada tahap yang berbeda, bagaimana beradaptasi dengan perubahan ini, dan pandangannya tentang AI generatif.
Teks lengkapnya adalah sebagai berikut, selamat menikmati~
Compere
Pertama-tama, saya ingin memahami DNA Sequoia, sungguh menakjubkan bahwa beberapa perusahaan telah dapat beroperasi dengan sukses selama 10 tahun. Tetapi perusahaan yang telah beroperasi selama 50 tahun sangat jarang. Ceritakan sedikit sejarah dan jelaskan bagaimana Anda berhasil melakukan transisi generasi yang hebat.
Alfred Lin
Ketika Don memutuskan untuk menamai perusahaan Sequoia Capital alih-alih Valentine Capital, itu mengatur panggung untuk apa yang kami pikirkan, dan apa yang ingin dia bangun adalah sesuatu yang akan bertahan lama, yang meletakkan dasar untuk poin terpenting dari budaya kita, yaitu bahwa kadang-kadang bermain di luar kotak dan menjadi sangat fokus pada jangka panjang, dan bagian lain dari budaya kita adalah keinginan kita untuk memegang dan menentang perspektif.
Kami sering berdiskusi di Sequoia tentang memiliki dua sudut pandang yang berlawanan dan mempertahankan oposisi ini pada saat yang sama, apakah itu kinerja individu versus kerja tim, atau mengulangi hal yang sama versus mengejar inovasi pada saat yang sama. Ini adalah tipe yang kita pikirkan.
Tentu saja, kami juga banyak berpikir tentang diri kami dan para pendiri yang bekerja dengan kami, dan kami harus mendukung dan menuntut pada saat yang sama. Pada saat yang sama, saya pikir transformasi ini adalah sesuatu yang saya alami. Baik itu sebagai operator, karena saya telah bekerja untuk dua perusahaan yang didukung oleh Sequoia Capital, atau secara internal, dan saya sudah berada di sini selama 13 tahun sekarang, saya telah melihat transisi dari Don Valentine ke Michael Moritz, Doug Leone, Jim Goetz dan Roelof Botha, yang semuanya telah terjadi dalam jangka waktu yang lebih lama daripada yang terlihat oleh banyak orang luar.
Compere
Mari kita gali sedikit lebih dalam apa perusahaan dibangun, karena perusahaan kadang-kadang tidak jelas, secara struktural tidak jelas, seperti cara mereka beroperasi dan semua dimensi soft power yang berbeda terlibat. Bagaimana Anda mengembangkan keterampilan membangun perusahaan Anda atau membuat pilihan di bidang yang Anda putuskan untuk campur tangan dan di mana Anda dapat memiliki dampak terbesar?
Alfred Lin
Saya pikir salah satu hal yang kami fokuskan akhir-akhir ini adalah budaya inovasi. Pada tahun 2019, Pat Grady dan saya menyelenggarakan pertemuan informal di AS, dan cara Sequoia lebih dari sekadar mengadakan pertemuan informal dan kemudian mendiskusikan berbagai hal dan melihat kembali tahun lalu, itu adalah pertemuan yang sibuk, dan kami benar-benar memberi semua orang pekerjaan rumah, dan kami meminta semua orang untuk menulis rencana bisnis pada tahun 2019 yang meramalkan seperti apa tahun 2030 nantinya.
Kembali ke perencanaan jangka panjang, jadi itulah rencana untuk 2019, dan itu akan dilaksanakan pada 2020, menurut Anda apa yang bisa kita capai dalam 10 tahun? Itu rencana bisnis. Selain itu, kami meminta orang-orang untuk mempresentasikan pandangan mereka tentang prospek untuk tahun 2030 sebagai latihan dan pra-penilaian. Dan pra-penilaian selalu berkisar pada rasa puas diri, jadi itulah risiko terbesar kami.
Jadi, jika rasa puas diri akan menjadi risiko terbesar kita, maka untuk memerangi dan mengatasi rasa puas diri, pastikan Anda tidak puas dengan status quo, tetapi pada saat yang sama Anda harus terus berinovasi. Jadi, karena pertemuan informal itu, kami sangat fokus pada banyak hal dalam hal inovasi dalam 3 ~ 5 tahun terakhir. Salah satu contohnya adalah ketika kami meluncurkan proyek Arc, dan kami juga meluncurkan dana Sequoia Capital, dalam arti bahwa kami masuk lebih awal, kami keluar lebih awal, dan kami tinggal lebih lama, semua karena dana Sequoia Capital.
Inilah yang akan terus kami lakukan, dan kami akan mencari cara untuk terus membantu orang-orang pemberani membangun perusahaan legendaris dari tahap ide, dari Arc hingga IPO dan seterusnya, dan di situlah dana Sequoia Capital masuk. compere
Ini adalah gambaran umum yang bagus, dan kita akan segera membicarakan kedua produk tersebut, dan saya juga menyukai frasa 2030, tetapi pertama-tama mari kita kembali ke masa lalu untuk memahami konteksnya di sini.
Compere
Kami berbicara tentang struktur perusahaan, kami berbicara tentang bagaimana perusahaan terstruktur, kami berbicara dengan beberapa perusahaan, seperti dengan 16z dan dana besar mereka, yang pada dasarnya adalah dana vertikal dan memilih untuk fokus pada kumpulan dana, dan kemudian kami juga berbicara dengan Kleiner Perkins, di mana mereka mencoba untuk menjadi besar di banyak bidang yang berbeda dan kemudian kembali ke dasar dan melihatnya dalam 10 tahun ke depan.
Menarik juga untuk melihat kembali 10 tahun terakhir, ketika Anda berpikir tentang Sequoia pada 2012, 2013. Bisakah Anda berbicara tentang struktur perusahaan saat ini? mungkin struktur mana yang menurut Anda paling baik membuat Anda sukses dibandingkan dengan beberapa contoh yang saya sebutkan, dan bagaimana struktur itu berkembang selama 10 tahun terakhir?
Alfred Lin
Tim awal sedikit lebih besar daripada ketika saya bergabung pada tahun 2010, jadi hari ini, saya pikir kami memiliki sekitar 16 investor. Pada saat itu, kami memiliki sekitar 12 investor di tim kami, jadi dalam arti tertentu, strukturnya hampir sama, dan saya pikir itu disengaja karena kami ingin memiliki tim kecil investor yang berfokus pada investasi tahap awal, investasi tahap pertumbuhan, dan kemudian membantu perusahaan kami membangun untuk tujuan jangka panjang.
Compere****
Apa yang telah kami lakukan di sekitar struktur adalah peningkatan. Dalam hal membangun perusahaan. Arc adalah proyek pembangunan perusahaan, dan banyak orang operasi kami, tim bakat, tim pemasaran, tim mitra, mereka membantu perusahaan kami membangun perusahaan, jadi ya, kami telah menambahkan tim di area lain. Namun dalam arti tertentu, struktur Sequoia hampir tidak berubah untuk waktu yang lama. compere
Ukuran aset yang dikelola juga meningkat secara signifikan, bukan?
Alfred Lin
Ukurannya mungkin sama, tetapi skalanya telah meningkat secara substansial, dan kami tidak benar-benar melacak AUM di Sequoia, jadi itu adalah sesuatu yang tampaknya dipedulikan oleh semua orang di industri VC, dan kami hanya peduli dengan ukuran dana yang kami investasikan, dan kami punya sekitar $ 200 juta dana awal, dan kami punya dana ventura $ 7 hingga $ 800 juta, dan sedikit di bawah $ 2 miliar, dana pertumbuhan $ 1,5 miliar.
Kami juga memiliki dana ekspansi untuk perusahaan yang secara global tetapi belum terdaftar, dan kemudian kami memiliki dana Sequoia Capital, selain penambahan dana Sequoia Capital baru-baru ini, di mana kami membagi VC menjadi Seri C dan VC untuk tim awal, tetapi pertumbuhannya telah berkembang dari pertumbuhan ke ekspansi. Itu saja. Ini tidak rumit dari sudut pandang bisnis dan struktural.
Tetapi idenya adalah untuk dapat bekerja dengan para pendiri dari ide hingga IPO dan seterusnya, sehingga kami dapat berinvestasi dalam tahap pra-benih dan benih dari dana benih kami, kami dapat berinvestasi di Seri A dari dana ventura kami, kami dapat berinvestasi di Seri B dan Seri C dari dana pertumbuhan kami, untuk perusahaan yang sangat terpilih yang memiliki hubungan jangka panjang dengan kami.
Kami mungkin berinvestasi dari dana ekspansi kami sebelum IPO, dan kemudian untuk dana Sequoia Capital, saham yang dialokasikan dalam salah satu dana tersebut dapat masuk ke dana Sequoia Capital karena kami pikir itu adalah perusahaan yang ingin kami pegang untuk waktu yang lama, dan untuk dana Sequoia Capital, saya pikir dalam arti tertentu, itu adalah kejahatan yang tidak kami pikirkan sebelumnya.
Kami tidak, kami tidak memperhitungkannya sebelumnya, maksud saya, kami membagikan saham itu, dan piringan hitam kami segera, kebanyakan dari mereka langsung menjual saham itu. Bayangkan jika Anda memegang Google pada saat itu, alih-alih mengalokasikannya, Anda memegangnya hingga hari ini. Bayangkan jika Anda memegang Nvidia hingga hari ini.
Saya pikir matematika sederhana akan bekerja seperti ini, kami menginvestasikan sekitar $ 11 juta di Google pada tahun 1999, dan hari ini mungkin bernilai $ 100 hingga $ 110 miliar. Pertumbuhan majemuk ini adalah mengapa dana Sequoia Capital ada saat ini, dan kami berharap kami memilikinya ketika perusahaan go public. Tapi itu sama dengan Nvidia, yang dimulai sebagai investasi awal pada tahun 1993, dan saya pikir total investasi kami di perusahaan akhirnya menjadi $ 4 juta, dan hari ini nilainya mendekati $ 60 miliar, jadi tidak setiap perusahaan akan bergabung dengan cara yang sama.
Kembali ke pemikiran jangka panjang, salah satu hal yang kita bicarakan di sini adalah memiliki cakrawala waktu pengambilan keputusan jangka panjang. Hei, kami bekerja dengan pendiri yang, dalam waktu 10 tahun, dapat mengubah benih ide menjadi produk, kemudian menjadi perusahaan, menjadi bisnis, menjadi perusahaan yang dapat menjadi pemimpin pasar, menentukan kategori, dan akhirnya menjadi perusahaan legendaris.
Jika direalisasikan dalam rentang waktu 10 tahun, mereka dapat mengubah benih ide menjadi perusahaan bernilai miliaran atau $ 10 miliar dolar. Jika Anda menggabungkan mereka selama 30 tahun dengan orang yang tepat, Anda dapat mengubahnya menjadi perusahaan triliun dolar, dan itulah yang terjadi dengan Nvidia, Apple, dan Google. compere
Itu gambaran yang bagus.
Di sisi modal, saya ingin terjun ke Arc dan tahap pra-perusahaan karena saya kagum dengan model bisnis YC, yang juga menginspirasi saya untuk memulai On Deck, begitulah YC memiliki model bisnis yang luar biasa ini, dan mereka sekarang menarik lebih dari 1000 perusahaan setahun, dan mereka mendapatkan lebih dari 7% saham, dan sebagai gantinya, mereka hanya harus bekerja selama beberapa bulan, Anda tahu, YC membantu Airbnb, Sequoia, pada awalnya Investasi dilakukan di putaran selanjutnya, lebih banyak modal dan pekerjaan dimasukkan, dan Sequoia melakukan pekerjaan yang sangat baik dengan investasi ini, Anda memimpin investasi ini.
Compere
YC juga melakukannya dengan sangat baik dan mampu melakukan ratusan atau ribuan perusahaan dengan lebih sedikit pekerjaan, yang terasa seperti model bisnis yang luar biasa, dan saya ingin tahu mengapa perusahaan seperti Sequoia atau perusahaan lain dengan merek yang cukup baik tidak bersaing secara langsung lebih cepat, dan saya ingin tahu, satu, apakah Anda menerima apa yang saya katakan tentang model bisnis mereka, dan dua, mengapa itu tidak terjadi lebih awal?
Alfred Lin
Ini pertanyaan yang menarik, dan saya kira pada tingkat tinggi, YC telah melakukan banyak hal untuk ekosistem startup, dan saya tidak iri pada mereka karena datang dengan ide ini, dan saya pikir, kita harus bertepuk tangan untuk itu.
Kami benar-benar harus, kami banyak bekerja dengan YC karena mereka sangat bagus, jadi mengapa tidak bekerja dengan mereka? Jadi saya tidak berpikir kami bersaing dengan mereka khususnya tentang Arc dan YC, dan kami tidak meluncurkan Arc karena kami pikir YC memiliki model bisnis yang lebih baik. Bahkan, saya tidak berpikir Arc dan YC serupa dalam banyak hal.
Fokus khusus kami adalah membangun perusahaan untuk jangka panjang, dan kami mencoba mengajarkan pembangunan perusahaan terbaik yang telah kami pelajari dalam 50 tahun terakhir di Sequoia, jadi proyek kami bukan tentang kuartal berikutnya, kami tentang 10 tahun ke depan.
Compere
Dapatkah Anda melihat jika Arc adalah 10 perusahaan setahun sekarang, dapatkah itu tumbuh menjadi 100 perusahaan setahun? Seperti apa masa depan Arc?
Alfred Lin
Um, saya pikir kami menjalankan fase Arc tiga kali setahun, sekali di Eropa dan dua kali di AS, dengan sekitar 10 perusahaan per masalah, dan saya tidak dapat membayangkannya berkembang lebih banyak lagi, itu tidak ada dalam DNA kami, apa yang ingin kami kembangkan adalah peluang bagi perusahaan yang kami putuskan untuk didukung, bukan jumlahnya, jadi yang berkembang adalah apa yang kami putuskan untuk memilih 10 ~ 12 ini. Ada sekitar selusin perusahaan per shift, dan kami ingin memperluas potensi mereka, bukan angka, yang merupakan cara berpikir yang berbeda.
Compere
Kami berbicara tentang perusahaan, kami berbicara tentang Arc karena loop umpan balik sangat panjang ketika mengetahui apakah Anda berhasil atau tidak. Metrik apa yang Anda gunakan untuk mengukur diri sendiri untuk melihat apakah Anda menang relatif terhadap rekan-rekan terbaik Anda? Atau metrik berwawasan ke depan apa sebagai perusahaan yang sangat Anda pedulikan dan lacak untuk memastikan Anda yang terbaik?
Pada akhir 5 ~ 10 tahun, Anda akan tahu bahwa Anda akan memiliki rapor perusahaan tempat Anda memutuskan untuk bekerja, termasuk berapa banyak yang kami investasikan dan kemudian berapa nilainya didistribusikan. Tetapi sampai saat itu, pertanyaannya selalu, apakah Anda melihat bulls atau pasar naik?
Alfred Lin
Kami melihat, tetapi kami sangat didiskon untuk itu karena kami telah melihat banyak situasi di mana kenaikan harga belum disesuaikan dengan kondisi pasar atau kinerja perusahaan dalam jangka waktu yang lebih lama, jadi kami tidak benar-benar menghargai itu. Tapi kami melihat kinerja perusahaan. Setiap enam bulan, kami melakukan tinjauan portofolio semi-tahunan, di mana kami melihat setiap perusahaan dalam portofolio kami, bukan yang telah go public dan ditugaskan, tetapi mereka yang masih dalam portofolio kami.
Kami melihat kembali apa yang mereka katakan kepada kami bahwa mereka akan melakukannya, dan mengukurnya, dan ini adalah cara untuk melihat apakah perusahaan berada di jalur yang benar. Ini tentang aspek membangun perusahaan, tetapi yang Anda tanyakan secara khusus adalah, bagaimana Anda membagi bisnis ini? Ada banyak bagian berbeda untuk bisnis ini, seperti akuisisi sumber daya. Apakah Anda melakukan pekerjaan dengan baik untuk mengamankan peluang yang tepat mudah didefinisikan dan diukur, seperti berapa banyak perusahaan menarik yang Anda ikuti.
Dari semua perusahaan menarik yang telah Anda putuskan untuk fokus, mana yang telah Anda pilih dan mengapa, seberapa jelas memo atau uji tuntas Anda, dan seberapa baik Anda melakukannya ketika Anda membantu pelanggan Anda mengajukan pertanyaan yang baik dan membuat mereka berpikir.
Jadi belum tentu saya sebagai sponsor, saya bertanggung jawab penuh, dan mitra saya telah membantu saya melihat peluang untuk perusahaan ini dengan lebih jelas. Bagaimana Anda membantu dan membantu seleksi dalam uji tuntas Anda dan apakah Anda menjadi mitra yang baik dengan menghubungi beberapa klien dan rujukan pendiri?
Dan kemudian, setelah Anda memilih, Anda harus memenangkannya, dan itu mudah diukur, dan kami sebagai mitra memutuskan bahwa kami ingin melakukan investasi ini, apakah kami menang atau tidak? Biasanya kami menang, dan kemudian setelah itu membangun perusahaan, dan saya pikir pengukuran pembangunan perusahaan adalah apa yang baru saja kita bicarakan, yang merupakan tinjauan portofolio, melihat kemajuan perusahaan, apakah Anda mengambil peran kepemimpinan di dewan, mengubah lintasan perusahaan itu, banyak perusahaan tempat kami bekerja, kami menilai apakah kami panggilan pertama pendiri ketika ada sesuatu untuk didiskusikan, mudah untuk mengukur hal-hal itu, kami juga mengukur kepuasan pendiri, dll., Tetapi sangat sederhana, apakah Anda panggilan pertama.
Compere
Di luar struktur GP, apa yang Anda pelajari ketika Anda berpikir tentang membangun perusahaan, tentang di mana Anda bisa mendapatkan laba atas investasi terbesar, seperti layanan platform apa atau apa pun, daripada hanya mitra individu yang membuat keputusan investasi, yang menambah nilai paling banyak bagi para pendiri?
Alfred Lin
Para pendiri akan memberi tahu kami mana yang menurut mereka berharga, kami tidak terlalu terkenal di luar, tetapi kadang-kadang kami akan mengatakan sesuatu. Misalnya, memo Black Swan dikeluarkan sebelum penguncian Covid dan ketika kami pulih dari Covid. Ini tentang beradaptasi untuk bertahan.
Karena kondisi pasar agak menarik. Suku bunga naik dengan sangat cepat, sehingga biaya modal meningkat. Modal murah hilang, dan Anda perlu mengubah sikap investasi Anda.
Sangat jarang kami berbicara, tetapi kami tidak hanya berbicara dengan pendiri kami, kami juga mengatakan apa yang menurut kami benar untuk ekosistem. Anda akan menemukan bahwa sesekali kami membuat beberapa perubahan besar. Arc diluncurkan dua tahun lalu.
Karena kami menemukan perusahaan benih, kami telah berinovasi dalam proyek ini, dan itu dimulai dengan acara yang Roelof Botha sebut amp, yang sebenarnya untuk perusahaan pasca-A, dan kami mengajarkan pembangunan perusahaan bersama, sehingga jika saya ingin mengutip salah satu mitra saya, saya bisa membuat pasangan saya bangun dan membicarakannya. Jika perlu.
Jika saya ingin berbicara tentang strategi, minta saja Botha untuk berbicara dengan mereka tentang strategi, dia suka berbicara tentang strategi. Bagaimana jika saya ingin berbicara tentang investor pertumbuhan. Berpikir tentang bagaimana menilai perusahaan Anda, karena Anda berada dalam fase pertumbuhan, mintalah Pat naik dan mengajarkan penilaian dan bagaimana dia memandang keuangan, dan saya juga bisa melakukannya karena saya mantan CFO. Tetapi Anda hanya perlu memikirkannya. Setiap orang memiliki kemampuan mereka yang sangat kuat dan menggunakan kemampuan masing-masing mitra kami untuk melakukan yang terbaik.
Seiring waktu, umpan balik yang kami dengar adalah bahwa apa yang benar-benar diinginkan orang sedikit lebih awal, bukan untuk mereka yang sudah memiliki PMF, tetapi setelah PMF, kami menciptakan sesuatu yang disebut "Program Desain Perusahaan" karena banyak perusahaan benih yang kami investasikan ingin memiliki program seperti itu, tetapi mereka. Mudah-mudahan itu berubah sehingga sedikit lebih awal, maka kami mengubah rencana desain perusahaan menjadi Arc.
Karena itulah yang para pendiri kami ingin kami lakukan. untuk melakukannya, jadi kami terus-menerus menghasilkan ide-ide baru, tetapi kami juga terus-menerus mengulangi, jadi kami memiliki konsep ini di Sequoia, dari ide hingga dampak. Banyak orang memiliki ide tetapi tidak menindaklanjutinya, jadi Anda memiliki ide untuk mengambil tindakan, mencoba mewujudkannya, itu tidak harus sempurna, tetapi Anda mengambil tindakan, dan kemudian Anda mengulangi untuk membawanya ke standar yang tinggi, untuk memenuhi persyaratan pendiri kami, dan akhirnya Anda mendapatkan dampak darinya, jadi ini adalah proses seperti ini: ide, inisiatif, iterasi, dan kemudian dampak.
Compere
Pada dimensi-dimensi itu, ada banyak poin penting yang dapat Anda fokuskan atau coba tambahkan nilai paling banyak di sana, seperti menghasilkan ide, membantu mereka menjangkau pelanggan atau memperkenalkan pelanggan, membantu mereka merekrut di hari-hari awal tim untuk membawa produk ke pasar, membantu mereka meningkatkan modal, dan saya berasumsi kalian membantu di semua dimensi. Tetapi apakah Anda menemukan beberapa, beberapa poin penting atau sweet spot, di mana menurut Anda investor dapat memberikan nilai paling banyak, dan aspek lainnya, hei, tim pendiri harus benar-benar bertanggung jawab atas hal-hal ini, dan investor tidak boleh terlalu fokus? Atau bagaimana pendapat Anda tentang berbagai hal yang dibutuhkan startup dan di mana investor harus memberikan nilai paling banyak?
Alfred Lin
Salah satu hal yang kami pikirkan adalah keseimbangan antar tim. Jika Anda melihat Airbnb, Brian, Jonathan, mereka sangat berbeda, tetapi mereka saling melengkapi, jadi kami mencari tim yang luar biasa, tetapi terkadang tim yang luar biasa tidak benar-benar seimbang dan Anda perlu mengisi di sini atau di sana atau di tempat lain, jadi saya pikir penting apa yang dapat Anda bantu dari sudut pandang penyesuaian.
Kami biasanya suka memberi orang bingkai, menunjukkan bagaimana perusahaan lain mungkin melakukannya, tetapi kemudian mereka harus melakukan pekerjaan itu sendiri, sehingga Anda dapat mengajari orang cara merekrut dan apa yang dilakukan perusahaan lain, tetapi mereka harus langsung, jadi mungkin di situlah kami menarik garis.
Compere
Saya ingin kembali ke percakapan yang Anda lakukan beberapa tahun yang lalu dengan mitra Anda berbicara tentang 2030, dan Anda menyebutkan beberapa takeaways dari pertemuan informal itu, seperti Anda meluncurkan ARC, Anda berinvestasi dalam dana modal tahap awal, dan Anda berinvestasi dalam dana modal tahap akhir. Menurut Anda, bagaimana VC mungkin berbeda pada tahun 2030? Seperti yang Anda katakan, Sequoia tidak jauh berbeda secara struktural dalam 10 tahun terakhir. Apakah Anda pikir itu akan serupa dalam 10 tahun dari sekarang? Mungkin ada beberapa produk besar seperti Arc dan Capital Fund, karena ada ide beberapa tahun yang lalu bahwa VC akan berkembang dan menjadi lebih didorong oleh data, atau ada jenis produk baru atau jenis platform baru, bukan hanya seperti apa bentuknya dalam beberapa dekade terakhir, apa pendapat Anda tentang masa depan VC?
Alfred Lin
Anda harus mengharapkan ini menjadi kasus di industri ini sepanjang waktu. Memang benar di hampir semua industri dan dalam bisnis apa pun, ada kebenaran dan mereka tidak hilang, jadi dalam arti itu tidak berubah, dan kemudian Anda terus berinovasi karena bidang minat dalam berinvestasi berubah, dan cara untuk menemukan investasi baru berubah, tetapi ketika datang ke inovasi, tugas Anda adalah untuk terus mencari tahu ide-ide baru apa yang Anda butuhkan untuk terus berada di ujung tombak.
Satu hal yang selalu perlu dipertimbangkan adalah mengawasi pelanggan, kami memiliki pepatah di sini di Sequoia, pertama pelanggan terobsesi, kemudian pesaing fokus, dan kemudian kami belajar sedikit dari Amazon. Bezos selalu berbicara tentang bagaimana kami hanya mendengarkan pelanggan kami, dan itu tidak sepenuhnya benar. Dia memang memiliki panel benchmarking, jadi dia tahu apa yang dilakukan pesaingnya. Tapi sungguh, jika Anda mendengarkan pelanggan Anda, mereka akan memberi tahu Anda apa yang mereka inginkan. Melakukan ini adalah setengah dari pekerjaan. Setengah pekerjaan lainnya adalah menciptakan atas nama klien Anda.
Compere
Kami berbicara tentang strategi perusahaan, tetapi tentu saja, strategi perusahaan identik dengan strategi mitra. Bicara tentang bagaimana menjadi mitra Sequoia hari ini. Saya pernah mendengar bahwa mitra Sequoia telah digambarkan sebagai pembunuh batu dingin, dalam arti positif, dan saya ingin tahu bagaimana Anda melihat mitra Sequoia yang unik ini.
Alfred Lin
Nah, mitra saya Pat Grady suka menggunakan istilah "sangat kompetitif dengan hati emas", dan saya pikir itu merangkum ringkasan yang baik dari apa yang kita minta dari diri kita sendiri dan pendiri kita untuk mendukung dan menuntut.
Saya pikir kata-kata ini adalah pilihan yang sangat disengaja karena menjadi sangat kompetitif berarti bahwa mereka adalah orang yang termotivasi, mereka pergi ke gym setiap hari, mereka berolahraga setiap hari, tetapi mereka bukan pesaing.
Kompetisi berarti Anda akan pergi ke lapangan dan mencoba menembak, dan bagian yang sangat kompetitif adalah, hanya ada tiga detik tersisa pada jam, oke, apakah Anda akan mencoba menembak? Berapa banyak orang yang akan berpikir, lupakan saja, hanya ada tiga detik tersisa di jam, saya tidak tahu apakah saya bisa menembak, saya tidak akan mencoba. Pada saat itu, ada beberapa orang yang akan mencoba, dan kemudian beberapa orang akan menembak, dan kemudian pertanyaan berikutnya adalah, bisakah Anda menembak? Anda tidak bisa menembak setiap saat, tetapi apa peluang Anda untuk memenangkan seluruh permainan? Dan tiga detik, Anda masih sangat fokus untuk memastikan Anda mendapatkan bola, mencoba menembak dan menembak, dan kemudian bagian kedua.
Dengan hati yang murni, saya tidak berpikir Anda dapat melakukan pekerjaan ini jika Anda tidak peduli. Anda harus peduli dengan pendiri Anda, Anda harus peduli dengan perusahaan. Anda harus peduli dengan karyawannya. Semuanya menjadi lebih mudah ketika Anda peduli dengan hasil akhirnya, dan ini bukan tentang uang, ini bukan tentang IPO, ini bukan tentang uang yang Anda hasilkan, ini tentang fakta bahwa Anda telah membantu membangun sesuatu yang tidak ada sebelumnya.
Banyak pendiri yang kami dukung memulai perusahaan mereka karena mereka melihat masalah di dunia. Mereka ingin menyelesaikannya, kami ingin membantu mereka menyelesaikannya, kami ingin mengubah dunia bersama mereka, dan saya pikir itulah yang kami cari dalam mitra, jadi, pikirkan seperti ini, jika Anda sudah berada di industri ini selama 20 ~ 30 tahun, Anda akan mencoba sekitar 30 ~ 60 kali dalam karir Anda.
Compere
Apa lowongan itu?Nama pendiri mana yang Anda gunakan untuk mengisi lowongan itu?Nama perusahaan mana yang Anda gunakan untuk mengisi lowongan itu?Apakah Anda senang dengan itu?Apakah Anda peduli?Apakah Anda peduli tentang memutuskan nama mana yang akan mengisi setiap ruang?
Alfred Lin
Saya pikir penting bagi orang-orang yang ingin menjadi pendiri yang baik untuk fokus pada apa yang mereka lakukan, dan jika Anda ingin sukses di Sequoia, Anda juga harus fokus pada keahlian Anda. Dan pengerjaan di sini melibatkan akuisisi sumber daya, seleksi, dan pembangunan perusahaan, yang mencakup semua dimensi ini. Tidak semua orang akan dapat mencentang semua item ini ketika mereka bergabung, tetapi mereka bersedia untuk belajar dari mitra mereka dan bersedia memanfaatkan sumber daya mereka karena kami pikir kami menang sebagai sebuah tim, dan kami menang bersama dengan saling membantu dengan akuisisi sumber daya, seleksi, dan pembangunan perusahaan.
Kembali ke beberapa contoh, mengapa kita menggunakan Arc? karena setiap orang mungkin memiliki kemampuan mengajar yang hebat di bidangnya masing-masing. Ada bidang-bidang tertentu yang tidak saya kuasai. Di Airbnb dan Doordash, saya tidak tahu apakah kami akan dapat menemukan VP Teknik dan CTO terbaik untuk setiap tahap perusahaan ini tanpa Bill Corn. Itu karena saya memanfaatkan mitra saya, Bill, sehingga saya dapat membantu Tony dan Brian memilih CTO terbaik untuk tahap perusahaan mereka pada saat itu.
Saya mendapat banyak pertanyaan dari mitra saya tentang membangun perusahaan karena mereka membaca memo dan mengajukan pertanyaan yang sangat penting. Masalah-masalah ini berada di puncak agenda pada rapat dewan.
Ini memungkinkan saya untuk fokus pada masalah ini dengan pendiri Doordash, Airbnb, dan tempat-tempat lain, jadi, yang kami sukai adalah, menyatukan orang yang berbeda.
Yang kami sukai adalah menyatukan mereka sebagai sebuah tim untuk dapat melihat masalah, dalam hal ini, untuk mengevaluasi perusahaan. Atau dalam tinjauan portofolio, mengevaluasi kinerja perusahaan, melihatnya dari perspektif 360 derajat, beberapa orang akan melihat sesuatu dari perspektif keuangan, beberapa orang akan melihat sesuatu dari perspektif operasional, beberapa orang akan melihat sesuatu dari perspektif penjualan, beberapa orang akan melihat sesuatu dari perspektif produk, kita dapat melihat masalah dari perspektif 360 derajat, dan kita sering memberi tahu para pendiri yang mendukung bahwa jika Anda mendapatkan salah satu dari kita, Anda mendapatkan kita semua. Ini sangat berbeda dengan berapa banyak dana dan perusahaan yang beroperasi.
Compere
Saya ingin tahu, karena Anda semua berkecimpung dari awal hingga akhir, mengapa Anda tidak memikirkan tahap inkubasi? Kami biasanya mendengar Calacanis berbicara tentang dana penciptaan miliaran dolar untuk inkubasi, dan saya ingin tahu apa pendapat Anda tentang inkubator perusahaan VC, apa pendapat Anda tentang Square?
Alfred Lin
Tetapi kami juga telah menginkubasi beberapa perusahaan di kantor kami, dan saya percaya Palo Alto sebagian besar diinkubasi di Sequoia, dan YouTube berada di kantor Sequoia untuk waktu yang lama ketika itu adalah sebuah ide, dan kami akan melihat apa yang kami sebut "pengusaha dalam tindakan" dan kami tidak menyukai istilah EIR (pengusaha-in-residence) karena kami tidak menyukai kata "entrepreneur-in-residence" sehingga kami kadang-kadang memiliki "pengusaha beraksi" di Sequoia.
Jadi, ada juga tingkat inkubasi tertentu di sini, yang bukan fokus kita saat ini, tapi saya juga ingin menunjukkan bahwa ada dua jenis inkubasi, satu adalah bagian dari ide Anda, sebagian darinya adalah ide pendiri tertentu, dan Anda melakukannya bersama, dan kami menyukai bentuk inkubasi itu, bukan berarti kami datang dengan ide dan kemudian mempekerjakan seseorang untuk menjadi perusahaan itu CEO, saya pikir yang terakhir memiliki tingkat keberhasilan yang lebih rendah karena jika Anda adalah pendiri sejati, itu adalah ide Anda, dan tidak ada yang bisa memahami visi Anda seperti Anda kecuali Anda berkomitmen penuh. Jika Anda adalah orang yang datang dengan ide-ide.
Compere
Ini adalah perbedaan yang bagus dan kami berbicara tentang beberapa perubahan yang Anda lakukan. Sejauh mana Anda memperhitungkan faktor makro saat menentukan strategi dana Anda? Kami telah melihat Founders Fund mengurangi ukuran dananya karena situasi makro. Tentu saja, Anda akan selalu memberi tahu pengusaha bahwa perusahaan hebat dapat dibangun di pasar mana pun. Tetapi dalam hal bagaimana Anda beroperasi sebagai dana, bagaimana situasi makro menentukan dan mempengaruhi strategi atau pengambilan keputusan?
Alfred Lin
Ada cara yang sangat sederhana untuk menjawab pertanyaan ini. Dalam hal makro, kami bukan ekonom makro, jadi kami mencoba untuk tidak terlalu memikirkan makro, dan kami memiliki pandangan yang sangat sederhana tentang ukuran dana, seperti, kami akan meluncurkan dana benih baru, berapa banyak investasi yang kami pikir akan kami lakukan dalam dua hingga tiga tahun ke depan?
Berapa banyak uang yang kami pikir akan dibutuhkan untuk berinvestasi di perusahaan-perusahaan ini? Ini masalah perkalian, jadi tidak rumit. Pada tingkat makro, saya akan mengatakan bahwa jika Anda membangun untuk jangka panjang, setiap perusahaan, setiap pendiri yang peduli dengan ide-ide mereka, akan memulai perusahaan mereka, dan mereka tidak akan peduli. Sekarang mereka tidak akan peduli. Seorang pendiri yang suka memecahkan masalah tidak berhenti karena suku bunga yang lebih tinggi.
Mereka tidak berhenti dengan sedikit peningkatan kesulitan mendapatkan modal. Apakah ada lebih banyak perusahaan yang dibentuk pada waktu yang baik, tetapi mungkin pembentukan perusahaan didorong oleh turis. Jumlah pendiri sejati yang benar-benar bersedia bertahan di masa-masa sulit, tidak pasti berapa banyak yang akan berubah.
Jika itu berubah berdasarkan kondisi pasar, sadarilah bahwa jika Anda membangun untuk jangka panjang, Anda berpikir tentang cakrawala waktu puluhan tahun yang akan Anda hadapi. Beberapa masa sulit, beberapa masa gila, Anda harus menggali sendiri dua ekstrem ini, apakah itu periode yang sangat hidup atau periode yang sangat tenang. Anda harus mencari tahu, dan yang terbaik adalah memulai ketika Anda ingin memulai.
Compere
Saya pernah mendengar keluhan bahwa bagi mereka yang ingin berhati-hati, menantang, dan sedang, pada dasarnya Anda menghasilkan uang paling banyak sebelum gelembung, jadi jika Anda berhenti terlalu dini, Anda kehilangan banyak uang, jadi waktu itu penting, terlalu dini sama buruknya dengan terlambat, seperti dalam hal moderasi atau penarikan.
Alfred Lin
Jika Anda tidak tahu kapan terlalu panas atau terlalu dingin, atau terlalu dini atau terlambat, teruslah berinvestasi setiap tahun, dan itu selalu menjadi strategi Sequoia. Selalu mengejutkan bahwa Airbnb didirikan selama krisis keuangan global, atau bahwa perusahaan didirikan ketika gelembung .com meledak, dan bahwa Google didirikan selama periode panas 1998-1999, jadi selalu ada waktu yang tepat untuk memulai sebuah perusahaan. Jadi, berhati-hatilah, baik dari perspektif dana awal maupun dari perspektif investasi. Untuk pendiri, mulailah saat Anda siap.
Compere
Setuju. Bertahun-tahun yang lalu, kami mengadakan pesta makan malam untuk berbicara tentang platform hebat berikutnya, dan apa yang selalu saya temukan menarik adalah bahwa ketika kita memasuki jenis pergeseran platform baru, di mana banyak nilai masuk ke startup, di era internet, ada beberapa triliun dolar perusahaan. Beberapa pergeseran platform terbagi antara perusahaan mapan dan startup, dan beberapa bahkan lebih dikaitkan dengan perusahaan mapan. Di ruang seluler, kami memiliki beberapa perusahaan hebat seperti Doordash, Instacart, dan perusahaan lain tempat Anda berinvestasi, seperti Snap dan Uber. Tetapi perusahaan-perusahaan ini belum menjadi perusahaan triliunan dolar. Mereka tampaknya tidak menciptakan nilai yang sama seperti yang mereka lakukan di era internet, dan saya ingin tahu apakah Anda setuju dengan pernyataan itu, dan ketika kita berpikir tentang pergeseran platform berikutnya, seperti kecerdasan buatan.
Alfred Lin
Saya seorang yang optimis, jadi saya pikir setiap 10 tahun ada perusahaan yang diciptakan yang akan benar-benar hebat. Ngomong-ngomong, angka triliun dolar yang Anda gunakan, sepertinya itu diharapkan sekarang, tetapi 10 tahun yang lalu kita tidak berbicara tentang perusahaan triliun dolar, bukan? Jadi saya tidak berpikir ada yang berpikir perusahaan triliun dolar mungkin terjadi pada waktu itu.
Nah, salah satu cara untuk memikirkannya adalah bahwa mungkin pasar memiliki drift positif. Hal-hal secara alami akan menjadi lebih besar dan lebih besar, jadi, ketika kita berpikir tentang $ 100 miliar adalah angka yang besar, triliun dolar menjadi angka untuk dipecahkan, dan sekarang kita telah memecahkan satu triliun dolar, ada beberapa perusahaan yang merupakan perusahaan triliun dolar, dan semua perusahaan 100 miliar dan $ 10 miliar mungkin berpikir, um, itu mungkin, jadi saya akan terus membangun, dan saya pikir kembali ke komentar tentang bertahan lama dan bagian dari pendiri dan tim manajemen dan skala ambisi mereka, mitra saya Roelof Botha suka berbicara tentang apa skala ambisi Anda, apakah Anda akan puas dengan perusahaan yang mencapai $ 10 miliar atau $ 100 miliar? Jika Anda puas, maka perusahaan mulai mandek, atau setiap kali Anda mencapai tonggak tertentu, apakah Anda meningkatkan ambisi Anda?
Saya pikir perbedaan antara apa yang dianggap sebagai perusahaan triliunan dolar saat ini adalah bahwa mereka terus mengembangkan visi, misi, dan skala ambisi mereka. Itu tidak berarti bahwa satu produk dapat membuat perusahaan bernilai satu triliun dolar, mereka harus terus menciptakannya kembali. Jangan lupa bahwa Nvidia dimulai sebagai kartu game dan kemudian dikenal sebagai GPU. Untuk waktu yang lama kami tidak tahu GPU apa yang digunakan selain grafis dan efek khusus, dan kemudian digunakan untuk berbagai jenis komputasi. Jensen sekarang berbicara tentang komputasi yang dipercepat, bukan grafis, jadi dia menemukan kembali perusahaan beberapa kali, seperti halnya Google, Microsoft, dan Apple. Ingat itu awalnya disebut Komputer Apple, dan mereka menghapus bagian "Komputer".
Compere
Dikatakan dengan baik, ini seperti jarak empat menit, dan begitu seseorang mencapai angka triliun dolar, sekarang seluruh generasi perusahaan berpikir bahwa hal-hal lain juga mungkin.
Alfred Lin
Saya juga ingin menunjukkan bahwa, setidaknya pada hari-hari ketika saya tumbuh dewasa, sebagian besar perusahaan hanya memiliki tindakan pertama, mereka memiliki bisnis yang berjalan dengan sangat baik, dan mereka berjuang dengan tindakan kedua, dan sebelum tindakan kedua ditemukan, rapat pemegang saham. Mengatakan kepada mereka untuk berhenti mengerjakan babak kedua, mereka terlalu fokus pada keuntungan jangka pendek, mereka mendengarkan pemegang saham pasar publik, dan kemudian mereka hanya memiliki babak pertama, mereka berhenti berinvestasi di babak kedua, dan untuk alasan apa pun, kami memutuskan, dan saya ingin berterima kasih kepada para pendiri yang memutuskan bahwa ini tidak akan menjadi kenyataan di ruang teknologi, jadi Anda memikirkan Amazon, saya adalah seorang mahasiswa di Amazon karena saya bekerja di Zappos.
Mereka mulai dengan buku, dan untuk waktu yang lama orang masih melihatnya sebagai toko buku, tetapi mereka terus mengembangkannya. kategori, tetapi tidak sampai 10 tahun kemudian orang-orang mulai berbicara tentang "toko semuanya". Ketika mereka pertama kali mulai memperluas kategori, mereka sedang membangun "toko untuk segalanya." Beberapa orang berpikir itu bukan strategi yang tepat, tetapi ini adalah strategi perluasan kategori, dan kemudian mereka menemukan AWS di sepanjang jalan karena mereka membutuhkan produk ini sendiri, dan kemudian mereka memutuskan, tunggu sebentar, ayo pergi. Jual tidak hanya di dalam Amazon, tetapi juga di luar Amazon.
Jadi mereka memiliki tindakan kedua yang pasti. Banyak perusahaan yang telah membuat prestasi di bidang teknologi saat ini memiliki banyak bab. Inilah perbedaan antara kemampuan untuk menjadi unicorn atau akhirnya perusahaan triliunan dolar.
Compere
Akhirnya, kita akan fokus pada kepemimpinan dan bagaimana Anda dapat mendukung para pendiri, dan saya berbicara dengan mitra Danny dalam persiapan untuk wawancara ini, dan dia menyebutkan bahwa Anda bukan hanya investor hebat, tetapi Anda juga pemimpin orang-orang hebat, dan gaya Anda sangat elegan. Anda mengambil inisiatif untuk memberikan pujian kepada orang lain, menyoroti orang lain, dan juga melebihi harapan Anda terhadap orang lain. Tidak ada yang bisa bekerja lebih keras dari Anda, dan saya ingin tahu tentang bagaimana Anda melihat gaya kepemimpinan Anda, bagaimana hal itu telah dipelihara dan berkembang dari waktu ke waktu.
Alfred Lin
Gaya kepemimpinan saya tidak rumit. Ini juga merupakan gaya kepemimpinan banyak orang di Sequoia. Pemimpin Sequoia dikenal sebagai Senior Steward. Tugas Anda adalah memastikan bahwa tempat itu lebih baik ketika Anda pergi daripada ketika Anda menemukannya. Itu cukup sederhana, jadi tugas saya adalah membuat orang lain sukses, dan tugas saya adalah membuat orang lain memiliki rapor terbaik.
Mereka bisa melakukan itu, jadi saya sangat percaya pada kepemimpinan yang melayani, dan saya pikir itu adalah cara terbaik untuk memimpin, dan saya harus, dan saya akan memimpin dengan memberi contoh. Sebagian besar orang di Sequoia menyukainya dengan cara ini karena mereka juga memimpin dengan cara ini. Mereka melihat ini sebagai budaya yang kami bangun, Rolloff adalah pemimpin layanan, dan begitu juga Pat Gradys.
Saya tidak berpikir kita seperti itu, saya pikir semua orang dalam kepemimpinan Sequoia selalu melihat peran kepemimpinan mereka dengan cara itu, dan saya, dan kemudian saya menemukan bahwa sangat membantu dalam berinteraksi dengan para pendiri karena ini adalah perusahaan mereka, dan saya dalam rapat dewan, mungkin saya tahu lebih banyak tentang masalah khusus ini, tetapi sebagian besar waktu mereka tahu masalahnya lebih baik daripada saya, dan saya tahu sedikit lebih banyak daripada para pendiri karena mereka mengerjakan ini setiap hari, dan mereka berpikir. Sepanjang waktu, cara saya dapat membantu adalah dengan mengajukan pertanyaan yang baik kepada mereka, menjadi mitra mereka, membantu mereka mengklarifikasi ide-ide mereka, membuat perkenalan. Tetapi pada akhirnya, merekalah yang membuat sesuatu terjadi, jadi. Itu wajar untuk memberi mereka pujian atas apa yang telah mereka capai, aku. Tidak melakukan apapun.
Compere
Saat Anda berbicara, saya memikirkan mungkin dua perusahaan terbesar dalam sejarah baru-baru ini, mungkin Sequoia dan Founders Fund. Sepertinya gaya yang berbeda, dana pendiri, kami memiliki Trey di kapal, dan yang lain telah bergabung. Anda akan melihat orang-orang seperti Delian dan Mike, Salana dan Trey berdebat di depan umum atau tidak setuju pada sesuatu. Dan untuk mitra Sequoia, tampaknya tidak terpikirkan, dan saya pikir itu menunjukkan bahwa dana pendiri menekankan bahwa orang melakukan hal mereka sendiri dan merayakannya, sedangkan Sequoia tampaknya lebih bersatu dalam gaya komunikasi, setiap orang memiliki keterampilan mereka sendiri, dan mereka berusaha untuk itu, tetapi tampaknya lebih bersatu, dan saya ingin tahu apakah Anda berpikir perbedaan itu, jika deskripsi perbedaan beresonansi dengan Anda. Apakah ini hanya perbedaan gaya, atau ada beberapa perbedaan dalam desain organisasi, dan perlu diketahui?
Alfred Lin
Ini adalah representasi sejati dari diri kita sendiri, sebagian karena. Merek yang Anda miliki akan menarik orang-orang yang ingin Anda rekrut dan jika Anda memilih orang-orang yang sesuai dengan merek dan budaya Anda, Anda hanya akan mendapatkan orang-orang yang memperkuat bagian itu dan kami harus membuat keputusan yang jelas bahwa ketika kami ingin mencari seseorang yang budayanya sedikit berbeda dari apa yang kami miliki sekarang atau yang memiliki keterampilan yang kami butuhkan, kami pergi ke seseorang yang memiliki keahlian itu, jadi di Sequoia kami sangat berhati-hati tentang beberapa hal karena saya pikir itu penting dan saya hanya ingin menjadi jelas bahwa itu bukan "hidup dalam harmoni" tempat karena semua orang.
Compere
Kalian semua pembunuh.
Alfred Lin
Saya juga berpikir begitu, tetapi kami tidak berpikir dengan cara yang sama, kami memiliki perbedaan, kami membicarakannya. Tetapi begitu kami memutuskan, kami sangat menentukan, dan begitu kami membuat keputusan, itu adalah, jika Anda harus menggunakan bahasa Amazon, itu "tidak setuju tetapi berjanji", dan di Sequoia, bagian dari komitmen sangat tinggi.
Compere
Nah, Doug mengatakan di acara itu bahwa seperti dia dan Michael, mereka sering tidak setuju, mereka bukan teman baik, bukan? Mereka membuat satu sama lain lebih baik.
Alfred Lin
Tapi Anda akan mendengar Michael dan Doug pada dasarnya mengatakan hal yang sama setelah dunia luar membuat keputusan. Ini berlaku sampai batas tertentu dengan setiap generasi Sequoia, dan Anda dapat memutuskan mungkin cara yang baik untuk melakukannya, untuk mengatakan apakah Anda ingin membuat sosis atau tidak? Perbedaan budaya dengan perusahaan lain, kami tidak berbicara banyak tentang proses pembuatan sosis secara eksternal, kami berbicara tentang hal-hal ini secara internal, kami berdebat sepanjang waktu, dan itulah cara kami mengasah ide-ide kami dan apa yang akan kami keluarkan, dan itulah budaya yang akan kami perdebatkan sampai kami memutuskan kami ingin meluncurkan sesuatu, tetapi kami tidak mengeluarkan banyak hal baru, kami tidak melakukan banyak investasi baru.
Jadi, ketika kami memutuskan untuk berinvestasi, ketika kami memutuskan untuk berinvestasi dalam proyek seperti Arc atau Discord, atau meme angsa hitam, kami akan mengerahkan semua energi kami ke dalam proyek khusus itu, dan akan ada banyak contoh, setiap tahun, setiap minggu, kami datang dengan ide dan inovasi baru. compere
Baiklah, saya ingin mengakhiri dengan beberapa "Alfredisme" atau ide yang telah Anda pikirkan, salah satunya adalah "rentang waktu keputusan", yang merupakan kenangan yang Anda bagikan dengan beberapa pendiri, dan ketika Anda berbicara tentang alasan di balik ide tersebut, "rentang waktu keputusan" adalah sesuatu yang telah saya pikirkan.
Jika Anda melihat sebuah organisasi. Anda akan menemukan bahwa ada orang-orang dengan cakrawala waktu pengambilan keputusan yang berbeda. Jika seseorang fokus pada apa yang perlu dilakukan minggu ini, maka manajer – jika Anda seorang kontributor individu, Anda akan fokus pada apa yang perlu dilakukan hari ini atau minggu ini, jika Anda seorang manajer, Anda akan berpikir tentang kuartal berikutnya karena Anda memiliki ulasan triwulanan, jika Anda seorang pemimpin, Anda seorang wakil presiden senior atau CEO, Anda akan berpikir tentang kuartal, tetapi Anda kebanyakan berpikir tentang satu tahun, apakah saya dapat melakukan satu tahun, dan kemudian bertahun-tahun.
Salah satu hal yang saya pelajari adalah bahwa jika Anda memperluas cakrawala pengambilan keputusan Anda, Anda dapat membayangkan dunia dalam cakrawala waktu yang lebih lama, yang sangat membantu dalam membantu Anda berpikir, bersabar, dan fokus pada jangka panjang, dan itulah mengapa saya selalu merasa sangat konsisten sebagai bagian dari Sequoia, karena tempat ini selalu memikirkan jangka panjang dan apa yang akan ada untuk waktu yang lama, dan kami mencoba membantu pendiri kami tidak hanya memikirkan hari berikutnya atau kuartal berikutnya. Ya, hal-hal ini selalu penting untuk memastikan kinerja dan eksekusi triwulanan Anda, tetapi mereka perlu memikirkan apa yang akan mereka ciptakan dalam 10 tahun ke depan.
Compere
Mari kita bicara tentang memo lain yang Anda tulis, peran para pendiri dan bagaimana mereka berkembang dari waktu ke waktu?
Alfred Lin
Ketika Anda mengungkap itu, bagian favorit saya tentang apa yang perlu dilakukan pendiri, adalah bahwa mereka memiliki banyak peran berbeda untuk dimainkan, ketika itu hanya mereka dan sebuah ide, mereka adalah pencipta, mereka mencoba menciptakan sesuatu yang tidak ada sebelumnya, dan kemudian mereka menciptakan hal ini, dan kemudian mereka harus menjadi operator, dan kemudian, dari sana, mereka menjadi manajer, dan kemudian, dan kemudian berikutnya, mereka menjadi pemimpin.
Seiring waktu, mereka beralih di antara peran-peran ini. Mengenai memo yang saya tulis tentang pendiri, saya memiliki hal mingguan ini, dan saya memutuskan untuk menyusunnya, yaitu "Berpikir pada hari Minggu, apa yang saya pikirkan". Anda harus memikirkan peran yang perlu dimainkan pendiri sebagai pencipta, operator, manajer, dan pemimpin, dan mereka terus-menerus beralih di antara peran tersebut.
Jadi pada hari-hari awal, mereka fokus pada mengutak-atik produk dan menemukan kecocokan pasar produk, dan kemudian mereka fokus pada kebutuhan pelanggan dan ketika kecocokan pasar produk ditemukan, mereka mengerahkan semua energi mereka untuk membawanya ke pasar. Pada tahap ini, mereka hanya fokus pada kebutuhan pelanggan, dan mereka menjadi pencipta, menciptakan sesuatu yang tidak ada sebelumnya, dan kemudian mereka harus menjadi operator kelas dunia. Begitu mereka memiliki produk yang berfungsi, mereka akan bekerja keras untuk menjual, mereka akan mengoptimalkan segala sesuatu dalam produk dan pemasaran mereka, berapa banyak tenaga penjualan yang harus kita miliki?apa periode pengembaliannya?bagaimana saya bisa meningkatkan tingkat konversi produk?jadi mereka hanya ahli teknis di berbagai bidang.
Sebagian besar waktu, mereka harus mulai dengan melakukan pekerjaan sendiri karena tidak ada orang lain di sekitar, dan kemudian mereka akan mempekerjakan seseorang untuk melapor dan membiarkan mereka melakukannya, tetapi mereka harus melakukan operasi sendiri untuk sementara waktu. Mereka melakukannya dengan benar, mereka menyadari bahwa satu-satunya cara untuk skala adalah menjadi manajer yang benar-benar baik, dan itu melibatkan seberapa cepat kita akan bergerak maju, di mana kita akan berinvestasi dan apa definisi keunggulan, dan itu semua tentang manajemen, dan itu semua tentang menemukan orang yang tepat dan meluangkan waktu, energi, dan upaya untuk menghasilkan hasil yang mereka inginkan, dan akhirnya, ketika proses telah dimulai, mereka akan memutuskan, hei, pendekatan ini berhasil, tetapi saya perlu memecahkan sesuatu, saya perlu menjadi pemimpin lagi.
Lalu. Cari tahu tingkat berikutnya dan ciptakan visi atau misi lain yang memungkinkan orang untuk meningkatkan skala ambisi dan ambisi mereka. Mereka berputar di antara peran-peran itu, dan kemudian salah satu pendiri membalas surat saya dan mengatakan itu sangat menarik karena mereka benar-benar harus memutuskan topi mana yang berbeda untuk dipakai sebelum pertemuan. Jika mereka pergi ke sesi brainstorming produk, mereka akan mengenakan topi pencipta, jika mereka pergi ke pertemuan tinjauan bisnis mingguan, mereka akan mengenakan topi operator, jika mereka akan membahas strategi bakat, mereka akan mengenakan topi manajer, berapa banyak orang yang kita butuhkan dari tahun depan, dan bagaimana kita memastikan bahwa kita mendapatkan nilai maksimal dari orang-orang kita? Kemudian ketika mereka berbicara tentang visi dan peningkatan moral dalam pertemuan semua tangan, mereka mengenakan topi kepemimpinan.
Pendiri lain menyebutkan bahwa saya seorang pemimpin, dan saya harus menjadi pemimpin sepanjang waktu, dan itu mungkin benar, dan saya telah memutuskan peran yang tidak saya kuasai, jadi saya harus mempekerjakan orang lain untuk melakukan peran itu, dan benar-benar ada banyak peran yang harus dimainkan oleh para pendiri, dan itu sangat menarik.
Compere****
Di satu sisi, ini seperti "apa yang membuat Anda di sini tidak akan membawa Anda ke sana" karena Anda harus mengubah cara Anda beroperasi pada tahap tertentu dan menyadari kapan waktu yang tepat untuk mengubah pola pikir Anda.
Alfred Lin
Ini adalah cara yang bagus untuk mengatakan bahwa apa yang membuat Anda di sini tidak akan membawa Anda ke sana, dan saya pikir lebih baik untuk mengatakan bahwa Anda harus terus menciptakan diri sendiri, dan Anda harus terus mengubah kehidupan pendiri ini. Pernyataan yang paling baik mengungkapkan ide ini berasal dari Richard Feynman, yang mengatakan bahwa Anda tidak berkewajiban untuk menjadi orang yang sama seperti Anda setahun yang lalu, sebulan yang lalu, atau bahkan sehari yang lalu, Anda harus terus-menerus menciptakan diri sendiri atau terus menciptakan diri sendiri.
Compere****
Saya sangat menyukainya. Mari kita akhiri topik ini, keputusannya berada di bawah ketidakpastian. Apa yang Anda sarankan?
Alfred Lin
Pengambilan keputusan di bawah ketidakpastian adalah salah satu mata kuliah favorit saya di perguruan tinggi, saya awalnya jurusan matematika murni, tetapi kemudian saya menjadi jurusan matematika terapan, dan salah satu alasan saya menyukai matematika terapan adalah karena saya mengambil kelas pengambilan keputusan di bawah ketidakpastian.
Konsep yang kami pelajari sangat menarik, dan suatu hari saya tiba-tiba berdiri dan berjalan ke pembimbing tesis saya dan bertanya kepadanya apakah semua hal yang kami pelajari ini benar-benar berguna, dan ternyata dalam berbagai cara, mereka telah banyak digunakan, dan beberapa hal yang saya pelajari memiliki beberapa aplikasi dalam AI hari ini, dan beberapa hal yang kami gunakan diungkapkan dalam spreadsheet. Tetapi tidak peduli bagaimana Anda membuat keputusan di tengah ketidakpastian, Anda harus memahami bahwa hidup itu bergantung pada jalan dan keputusan yang Anda buat hari ini akan memengaruhi masa depan Anda, jadi penting untuk mencoba membuat keputusan terbaik dan menganggapnya serius. Yang lain lagi terjebak dalam ketidakpastian dan mereka tidak akan pernah dapat menemukan model yang tepat untuk memutuskan.
Jadi ini adalah hal yang penting, dan Anda harus mencapai keseimbangan antara mencoba membuat keputusan terbaik dan mengeksekusi. Anda mungkin benar dalam hal kerangka keputusan, tetapi tidak masalah jika Anda tidak melaksanakannya, Anda benar secara analitis, dan saya pikir hal yang menarik tentang ketidakpastian keputusan adalah bahwa hal itu dapat dipecah menjadi hal-hal yang sangat sederhana. Berapa probabilitas keberhasilan, berapa ukuran hadiahnya, dan apa risiko yang Anda ambil?
Jika Anda memecah hal-hal menjadi tiga area ini, itu cukup mudah. Algoritma AI, kita telah berbicara tentang AI generatif sepanjang waktu, semua yang dilakukan algoritma ini adalah mencoba memprediksi karakter berikutnya, karena jika Anda dapat memprediksi karakter berikutnya, maka Anda dapat memprediksi kata berikutnya. Jika Anda dapat memprediksi kata berikutnya, Anda dapat memprediksi kalimat berikutnya. Anda dapat memprediksi kalimat berikutnya, dan Anda dapat memprediksi paragraf berikutnya. Jadi, kerangka pengambilan keputusan dalam menghadapi ketidakpastian dapat direduksi menjadi hal-hal yang sangat sederhana: berapa probabilitas keberhasilan, berapa ukuran hadiahnya, apa risiko yang Anda ambil?
Tidak peduli bagaimana Anda membuat keputusan, Anda harus memahami bahwa hidup itu bergantung pada jalan dan bahwa keputusan yang dibuat hari ini akan memengaruhi masa depan Anda, jadi penting untuk membuat keputusan terbaik yang Anda bisa, tetapi juga untuk melaksanakannya. Beberapa orang terjebak dalam ketidakpastian, mereka tidak pernah menemukan model yang tepat untuk membuat keputusan.
Oleh karena itu, Anda harus mencapai keseimbangan antara mencoba membuat keputusan terbaik dan mengeksekusi. Anda mungkin benar dalam hal kerangka keputusan, tetapi tidak masalah jika Anda tidak melaksanakannya, Anda benar secara analitis, dan saya pikir hal yang menarik tentang ketidakpastian keputusan adalah bahwa hal itu dapat dipecah menjadi hal-hal yang sangat sederhana. Berapa probabilitas keberhasilan, berapa ukuran hadiahnya, dan apa risiko yang Anda ambil?
Tidak peduli bagaimana Anda membuat keputusan, Anda harus memahami bahwa hidup itu bergantung pada jalan dan bahwa keputusan yang dibuat hari ini akan memengaruhi masa depan Anda, jadi penting untuk membuat keputusan terbaik yang Anda bisa, tetapi juga untuk melaksanakannya. Beberapa orang terjebak dalam ketidakpastian dan mereka tidak pernah dapat menemukan model yang tepat untuk membuat keputusan, jadi itu hal yang penting dan Anda harus mencapai keseimbangan antara mencoba membuat keputusan terbaik dan melaksanakannya. Anda mungkin benar dalam hal kerangka pengambilan keputusan, tetapi tidak masalah bahwa Anda benar secara analitis tanpa mengeksekusinya. Jika Anda memecah semuanya menjadi hanya tiga elemen ini, itu cukup mudah, dan kita telah berbicara tentang AI generatif sekarang, dan semua algoritma ini lakukan adalah mencoba memprediksi karakter berikutnya, karena jika Anda dapat memprediksi karakter berikutnya, maka Anda dapat memprediksi kata berikutnya. Jika Anda dapat memprediksi kata berikutnya, Anda dapat memprediksi kalimat berikutnya. Anda dapat memprediksi kalimat berikutnya, dan Anda dapat memprediksi paragraf berikutnya. Akibatnya, kerangka pengambilan keputusan dalam menghadapi ketidakpastian dapat disederhanakan menjadi hal-hal yang sangat sederhana. Berapa probabilitas keberhasilan, berapa ukuran hadiahnya, dan apa risiko yang Anda ambil?
Kami telah berbicara tentang AI generatif sepanjang waktu, dan semua algoritma ini mencoba memprediksi karakter berikutnya. Jika Anda dapat memprediksi karakter berikutnya, maka Anda dapat memprediksi kata berikutnya, jika Anda dapat memprediksi kata berikutnya, Anda dapat memprediksi kalimat berikutnya, Anda dapat memprediksi paragraf berikutnya.
Akibatnya, kerangka pengambilan keputusan dalam menghadapi ketidakpastian dapat disederhanakan menjadi hal-hal yang sangat sederhana. Berapa probabilitas keberhasilannya?Berapa ukuran imbalannya?Apa risiko yang Anda ambil?Haruskah Anda memperlambat sekarang?Jika risikonya tidak begitu besar, dapatkah Anda mempercepat?Bagaimana Anda bisa mengurangi kemungkinan jatuh, dan seberapa parah konsekuensinya jika Anda jatuh?
Lihat Asli
Halaman ini mungkin berisi konten pihak ketiga, yang disediakan untuk tujuan informasi saja (bukan pernyataan/jaminan) dan tidak boleh dianggap sebagai dukungan terhadap pandangannya oleh Gate, atau sebagai nasihat keuangan atau profesional. Lihat Penafian untuk detailnya.
Mitra Sequoia AS: Bagaimana Beradaptasi dengan Pivot pada Tahap yang Berbeda?
Sumber: Ada Newin baru
Alfred Lin adalah mitra di Sequoia dan pengusaha serial yang memegang posisi kunci di LinkExhange (iklan online), Zappos (ritel alas kaki dan pakaian online), dan Venture Frogs (inkubator), yang didirikan oleh pendiri Zappos Tony Hsieh atau didirikan bersama dengan Venture Frogs, yang pertama dijual ke Microsoft dan Amazon masing-masing seharga $ 265 juta dan $ 1,2 miliar.
Awal bulan ini, Alfred Lin berpartisipasi dalam percakapan dengan Erik Torenberg, seorang media luar negeri, yang berbicara tentang budaya dan operasi Sequoia, Arc vs YC, kerangka kerja pengambilan keputusan & menyederhanakan pengambilan keputusan, menghadapi ketidakpastian, kepemimpinan, evolusi peran pendiri pada tahap yang berbeda, bagaimana beradaptasi dengan perubahan ini, dan pandangannya tentang AI generatif.
Teks lengkapnya adalah sebagai berikut, selamat menikmati~
Compere
Pertama-tama, saya ingin memahami DNA Sequoia, sungguh menakjubkan bahwa beberapa perusahaan telah dapat beroperasi dengan sukses selama 10 tahun. Tetapi perusahaan yang telah beroperasi selama 50 tahun sangat jarang. Ceritakan sedikit sejarah dan jelaskan bagaimana Anda berhasil melakukan transisi generasi yang hebat.
Alfred Lin
Ketika Don memutuskan untuk menamai perusahaan Sequoia Capital alih-alih Valentine Capital, itu mengatur panggung untuk apa yang kami pikirkan, dan apa yang ingin dia bangun adalah sesuatu yang akan bertahan lama, yang meletakkan dasar untuk poin terpenting dari budaya kita, yaitu bahwa kadang-kadang bermain di luar kotak dan menjadi sangat fokus pada jangka panjang, dan bagian lain dari budaya kita adalah keinginan kita untuk memegang dan menentang perspektif.
Kami sering berdiskusi di Sequoia tentang memiliki dua sudut pandang yang berlawanan dan mempertahankan oposisi ini pada saat yang sama, apakah itu kinerja individu versus kerja tim, atau mengulangi hal yang sama versus mengejar inovasi pada saat yang sama. Ini adalah tipe yang kita pikirkan.
Tentu saja, kami juga banyak berpikir tentang diri kami dan para pendiri yang bekerja dengan kami, dan kami harus mendukung dan menuntut pada saat yang sama. Pada saat yang sama, saya pikir transformasi ini adalah sesuatu yang saya alami. Baik itu sebagai operator, karena saya telah bekerja untuk dua perusahaan yang didukung oleh Sequoia Capital, atau secara internal, dan saya sudah berada di sini selama 13 tahun sekarang, saya telah melihat transisi dari Don Valentine ke Michael Moritz, Doug Leone, Jim Goetz dan Roelof Botha, yang semuanya telah terjadi dalam jangka waktu yang lebih lama daripada yang terlihat oleh banyak orang luar.
Compere
Mari kita gali sedikit lebih dalam apa perusahaan dibangun, karena perusahaan kadang-kadang tidak jelas, secara struktural tidak jelas, seperti cara mereka beroperasi dan semua dimensi soft power yang berbeda terlibat. Bagaimana Anda mengembangkan keterampilan membangun perusahaan Anda atau membuat pilihan di bidang yang Anda putuskan untuk campur tangan dan di mana Anda dapat memiliki dampak terbesar?
Alfred Lin
Saya pikir salah satu hal yang kami fokuskan akhir-akhir ini adalah budaya inovasi. Pada tahun 2019, Pat Grady dan saya menyelenggarakan pertemuan informal di AS, dan cara Sequoia lebih dari sekadar mengadakan pertemuan informal dan kemudian mendiskusikan berbagai hal dan melihat kembali tahun lalu, itu adalah pertemuan yang sibuk, dan kami benar-benar memberi semua orang pekerjaan rumah, dan kami meminta semua orang untuk menulis rencana bisnis pada tahun 2019 yang meramalkan seperti apa tahun 2030 nantinya.
Kembali ke perencanaan jangka panjang, jadi itulah rencana untuk 2019, dan itu akan dilaksanakan pada 2020, menurut Anda apa yang bisa kita capai dalam 10 tahun? Itu rencana bisnis. Selain itu, kami meminta orang-orang untuk mempresentasikan pandangan mereka tentang prospek untuk tahun 2030 sebagai latihan dan pra-penilaian. Dan pra-penilaian selalu berkisar pada rasa puas diri, jadi itulah risiko terbesar kami.
Jadi, jika rasa puas diri akan menjadi risiko terbesar kita, maka untuk memerangi dan mengatasi rasa puas diri, pastikan Anda tidak puas dengan status quo, tetapi pada saat yang sama Anda harus terus berinovasi. Jadi, karena pertemuan informal itu, kami sangat fokus pada banyak hal dalam hal inovasi dalam 3 ~ 5 tahun terakhir. Salah satu contohnya adalah ketika kami meluncurkan proyek Arc, dan kami juga meluncurkan dana Sequoia Capital, dalam arti bahwa kami masuk lebih awal, kami keluar lebih awal, dan kami tinggal lebih lama, semua karena dana Sequoia Capital.
Inilah yang akan terus kami lakukan, dan kami akan mencari cara untuk terus membantu orang-orang pemberani membangun perusahaan legendaris dari tahap ide, dari Arc hingga IPO dan seterusnya, dan di situlah dana Sequoia Capital masuk. compere Ini adalah gambaran umum yang bagus, dan kita akan segera membicarakan kedua produk tersebut, dan saya juga menyukai frasa 2030, tetapi pertama-tama mari kita kembali ke masa lalu untuk memahami konteksnya di sini.
Compere
Kami berbicara tentang struktur perusahaan, kami berbicara tentang bagaimana perusahaan terstruktur, kami berbicara dengan beberapa perusahaan, seperti dengan 16z dan dana besar mereka, yang pada dasarnya adalah dana vertikal dan memilih untuk fokus pada kumpulan dana, dan kemudian kami juga berbicara dengan Kleiner Perkins, di mana mereka mencoba untuk menjadi besar di banyak bidang yang berbeda dan kemudian kembali ke dasar dan melihatnya dalam 10 tahun ke depan.
Menarik juga untuk melihat kembali 10 tahun terakhir, ketika Anda berpikir tentang Sequoia pada 2012, 2013. Bisakah Anda berbicara tentang struktur perusahaan saat ini? mungkin struktur mana yang menurut Anda paling baik membuat Anda sukses dibandingkan dengan beberapa contoh yang saya sebutkan, dan bagaimana struktur itu berkembang selama 10 tahun terakhir?
Alfred Lin
Tim awal sedikit lebih besar daripada ketika saya bergabung pada tahun 2010, jadi hari ini, saya pikir kami memiliki sekitar 16 investor. Pada saat itu, kami memiliki sekitar 12 investor di tim kami, jadi dalam arti tertentu, strukturnya hampir sama, dan saya pikir itu disengaja karena kami ingin memiliki tim kecil investor yang berfokus pada investasi tahap awal, investasi tahap pertumbuhan, dan kemudian membantu perusahaan kami membangun untuk tujuan jangka panjang.
Compere****
Apa yang telah kami lakukan di sekitar struktur adalah peningkatan. Dalam hal membangun perusahaan. Arc adalah proyek pembangunan perusahaan, dan banyak orang operasi kami, tim bakat, tim pemasaran, tim mitra, mereka membantu perusahaan kami membangun perusahaan, jadi ya, kami telah menambahkan tim di area lain. Namun dalam arti tertentu, struktur Sequoia hampir tidak berubah untuk waktu yang lama. compere Ukuran aset yang dikelola juga meningkat secara signifikan, bukan?
Alfred Lin
Ukurannya mungkin sama, tetapi skalanya telah meningkat secara substansial, dan kami tidak benar-benar melacak AUM di Sequoia, jadi itu adalah sesuatu yang tampaknya dipedulikan oleh semua orang di industri VC, dan kami hanya peduli dengan ukuran dana yang kami investasikan, dan kami punya sekitar $ 200 juta dana awal, dan kami punya dana ventura $ 7 hingga $ 800 juta, dan sedikit di bawah $ 2 miliar, dana pertumbuhan $ 1,5 miliar.
Kami juga memiliki dana ekspansi untuk perusahaan yang secara global tetapi belum terdaftar, dan kemudian kami memiliki dana Sequoia Capital, selain penambahan dana Sequoia Capital baru-baru ini, di mana kami membagi VC menjadi Seri C dan VC untuk tim awal, tetapi pertumbuhannya telah berkembang dari pertumbuhan ke ekspansi. Itu saja. Ini tidak rumit dari sudut pandang bisnis dan struktural.
Tetapi idenya adalah untuk dapat bekerja dengan para pendiri dari ide hingga IPO dan seterusnya, sehingga kami dapat berinvestasi dalam tahap pra-benih dan benih dari dana benih kami, kami dapat berinvestasi di Seri A dari dana ventura kami, kami dapat berinvestasi di Seri B dan Seri C dari dana pertumbuhan kami, untuk perusahaan yang sangat terpilih yang memiliki hubungan jangka panjang dengan kami.
Kami mungkin berinvestasi dari dana ekspansi kami sebelum IPO, dan kemudian untuk dana Sequoia Capital, saham yang dialokasikan dalam salah satu dana tersebut dapat masuk ke dana Sequoia Capital karena kami pikir itu adalah perusahaan yang ingin kami pegang untuk waktu yang lama, dan untuk dana Sequoia Capital, saya pikir dalam arti tertentu, itu adalah kejahatan yang tidak kami pikirkan sebelumnya.
Kami tidak, kami tidak memperhitungkannya sebelumnya, maksud saya, kami membagikan saham itu, dan piringan hitam kami segera, kebanyakan dari mereka langsung menjual saham itu. Bayangkan jika Anda memegang Google pada saat itu, alih-alih mengalokasikannya, Anda memegangnya hingga hari ini. Bayangkan jika Anda memegang Nvidia hingga hari ini.
Saya pikir matematika sederhana akan bekerja seperti ini, kami menginvestasikan sekitar $ 11 juta di Google pada tahun 1999, dan hari ini mungkin bernilai $ 100 hingga $ 110 miliar. Pertumbuhan majemuk ini adalah mengapa dana Sequoia Capital ada saat ini, dan kami berharap kami memilikinya ketika perusahaan go public. Tapi itu sama dengan Nvidia, yang dimulai sebagai investasi awal pada tahun 1993, dan saya pikir total investasi kami di perusahaan akhirnya menjadi $ 4 juta, dan hari ini nilainya mendekati $ 60 miliar, jadi tidak setiap perusahaan akan bergabung dengan cara yang sama.
Kembali ke pemikiran jangka panjang, salah satu hal yang kita bicarakan di sini adalah memiliki cakrawala waktu pengambilan keputusan jangka panjang. Hei, kami bekerja dengan pendiri yang, dalam waktu 10 tahun, dapat mengubah benih ide menjadi produk, kemudian menjadi perusahaan, menjadi bisnis, menjadi perusahaan yang dapat menjadi pemimpin pasar, menentukan kategori, dan akhirnya menjadi perusahaan legendaris.
Jika direalisasikan dalam rentang waktu 10 tahun, mereka dapat mengubah benih ide menjadi perusahaan bernilai miliaran atau $ 10 miliar dolar. Jika Anda menggabungkan mereka selama 30 tahun dengan orang yang tepat, Anda dapat mengubahnya menjadi perusahaan triliun dolar, dan itulah yang terjadi dengan Nvidia, Apple, dan Google. compere Itu gambaran yang bagus.
Di sisi modal, saya ingin terjun ke Arc dan tahap pra-perusahaan karena saya kagum dengan model bisnis YC, yang juga menginspirasi saya untuk memulai On Deck, begitulah YC memiliki model bisnis yang luar biasa ini, dan mereka sekarang menarik lebih dari 1000 perusahaan setahun, dan mereka mendapatkan lebih dari 7% saham, dan sebagai gantinya, mereka hanya harus bekerja selama beberapa bulan, Anda tahu, YC membantu Airbnb, Sequoia, pada awalnya Investasi dilakukan di putaran selanjutnya, lebih banyak modal dan pekerjaan dimasukkan, dan Sequoia melakukan pekerjaan yang sangat baik dengan investasi ini, Anda memimpin investasi ini.
Compere
YC juga melakukannya dengan sangat baik dan mampu melakukan ratusan atau ribuan perusahaan dengan lebih sedikit pekerjaan, yang terasa seperti model bisnis yang luar biasa, dan saya ingin tahu mengapa perusahaan seperti Sequoia atau perusahaan lain dengan merek yang cukup baik tidak bersaing secara langsung lebih cepat, dan saya ingin tahu, satu, apakah Anda menerima apa yang saya katakan tentang model bisnis mereka, dan dua, mengapa itu tidak terjadi lebih awal?
Alfred Lin
Ini pertanyaan yang menarik, dan saya kira pada tingkat tinggi, YC telah melakukan banyak hal untuk ekosistem startup, dan saya tidak iri pada mereka karena datang dengan ide ini, dan saya pikir, kita harus bertepuk tangan untuk itu.
Kami benar-benar harus, kami banyak bekerja dengan YC karena mereka sangat bagus, jadi mengapa tidak bekerja dengan mereka? Jadi saya tidak berpikir kami bersaing dengan mereka khususnya tentang Arc dan YC, dan kami tidak meluncurkan Arc karena kami pikir YC memiliki model bisnis yang lebih baik. Bahkan, saya tidak berpikir Arc dan YC serupa dalam banyak hal.
Fokus khusus kami adalah membangun perusahaan untuk jangka panjang, dan kami mencoba mengajarkan pembangunan perusahaan terbaik yang telah kami pelajari dalam 50 tahun terakhir di Sequoia, jadi proyek kami bukan tentang kuartal berikutnya, kami tentang 10 tahun ke depan.
Compere
Dapatkah Anda melihat jika Arc adalah 10 perusahaan setahun sekarang, dapatkah itu tumbuh menjadi 100 perusahaan setahun? Seperti apa masa depan Arc?
Alfred Lin
Um, saya pikir kami menjalankan fase Arc tiga kali setahun, sekali di Eropa dan dua kali di AS, dengan sekitar 10 perusahaan per masalah, dan saya tidak dapat membayangkannya berkembang lebih banyak lagi, itu tidak ada dalam DNA kami, apa yang ingin kami kembangkan adalah peluang bagi perusahaan yang kami putuskan untuk didukung, bukan jumlahnya, jadi yang berkembang adalah apa yang kami putuskan untuk memilih 10 ~ 12 ini. Ada sekitar selusin perusahaan per shift, dan kami ingin memperluas potensi mereka, bukan angka, yang merupakan cara berpikir yang berbeda.
Compere
Kami berbicara tentang perusahaan, kami berbicara tentang Arc karena loop umpan balik sangat panjang ketika mengetahui apakah Anda berhasil atau tidak. Metrik apa yang Anda gunakan untuk mengukur diri sendiri untuk melihat apakah Anda menang relatif terhadap rekan-rekan terbaik Anda? Atau metrik berwawasan ke depan apa sebagai perusahaan yang sangat Anda pedulikan dan lacak untuk memastikan Anda yang terbaik?
Pada akhir 5 ~ 10 tahun, Anda akan tahu bahwa Anda akan memiliki rapor perusahaan tempat Anda memutuskan untuk bekerja, termasuk berapa banyak yang kami investasikan dan kemudian berapa nilainya didistribusikan. Tetapi sampai saat itu, pertanyaannya selalu, apakah Anda melihat bulls atau pasar naik?
Alfred Lin
Kami melihat, tetapi kami sangat didiskon untuk itu karena kami telah melihat banyak situasi di mana kenaikan harga belum disesuaikan dengan kondisi pasar atau kinerja perusahaan dalam jangka waktu yang lebih lama, jadi kami tidak benar-benar menghargai itu. Tapi kami melihat kinerja perusahaan. Setiap enam bulan, kami melakukan tinjauan portofolio semi-tahunan, di mana kami melihat setiap perusahaan dalam portofolio kami, bukan yang telah go public dan ditugaskan, tetapi mereka yang masih dalam portofolio kami.
Kami melihat kembali apa yang mereka katakan kepada kami bahwa mereka akan melakukannya, dan mengukurnya, dan ini adalah cara untuk melihat apakah perusahaan berada di jalur yang benar. Ini tentang aspek membangun perusahaan, tetapi yang Anda tanyakan secara khusus adalah, bagaimana Anda membagi bisnis ini? Ada banyak bagian berbeda untuk bisnis ini, seperti akuisisi sumber daya. Apakah Anda melakukan pekerjaan dengan baik untuk mengamankan peluang yang tepat mudah didefinisikan dan diukur, seperti berapa banyak perusahaan menarik yang Anda ikuti.
Dari semua perusahaan menarik yang telah Anda putuskan untuk fokus, mana yang telah Anda pilih dan mengapa, seberapa jelas memo atau uji tuntas Anda, dan seberapa baik Anda melakukannya ketika Anda membantu pelanggan Anda mengajukan pertanyaan yang baik dan membuat mereka berpikir.
Jadi belum tentu saya sebagai sponsor, saya bertanggung jawab penuh, dan mitra saya telah membantu saya melihat peluang untuk perusahaan ini dengan lebih jelas. Bagaimana Anda membantu dan membantu seleksi dalam uji tuntas Anda dan apakah Anda menjadi mitra yang baik dengan menghubungi beberapa klien dan rujukan pendiri?
Dan kemudian, setelah Anda memilih, Anda harus memenangkannya, dan itu mudah diukur, dan kami sebagai mitra memutuskan bahwa kami ingin melakukan investasi ini, apakah kami menang atau tidak? Biasanya kami menang, dan kemudian setelah itu membangun perusahaan, dan saya pikir pengukuran pembangunan perusahaan adalah apa yang baru saja kita bicarakan, yang merupakan tinjauan portofolio, melihat kemajuan perusahaan, apakah Anda mengambil peran kepemimpinan di dewan, mengubah lintasan perusahaan itu, banyak perusahaan tempat kami bekerja, kami menilai apakah kami panggilan pertama pendiri ketika ada sesuatu untuk didiskusikan, mudah untuk mengukur hal-hal itu, kami juga mengukur kepuasan pendiri, dll., Tetapi sangat sederhana, apakah Anda panggilan pertama.
Compere
Di luar struktur GP, apa yang Anda pelajari ketika Anda berpikir tentang membangun perusahaan, tentang di mana Anda bisa mendapatkan laba atas investasi terbesar, seperti layanan platform apa atau apa pun, daripada hanya mitra individu yang membuat keputusan investasi, yang menambah nilai paling banyak bagi para pendiri?
Alfred Lin
Para pendiri akan memberi tahu kami mana yang menurut mereka berharga, kami tidak terlalu terkenal di luar, tetapi kadang-kadang kami akan mengatakan sesuatu. Misalnya, memo Black Swan dikeluarkan sebelum penguncian Covid dan ketika kami pulih dari Covid. Ini tentang beradaptasi untuk bertahan.
Karena kondisi pasar agak menarik. Suku bunga naik dengan sangat cepat, sehingga biaya modal meningkat. Modal murah hilang, dan Anda perlu mengubah sikap investasi Anda.
Sangat jarang kami berbicara, tetapi kami tidak hanya berbicara dengan pendiri kami, kami juga mengatakan apa yang menurut kami benar untuk ekosistem. Anda akan menemukan bahwa sesekali kami membuat beberapa perubahan besar. Arc diluncurkan dua tahun lalu.
Karena kami menemukan perusahaan benih, kami telah berinovasi dalam proyek ini, dan itu dimulai dengan acara yang Roelof Botha sebut amp, yang sebenarnya untuk perusahaan pasca-A, dan kami mengajarkan pembangunan perusahaan bersama, sehingga jika saya ingin mengutip salah satu mitra saya, saya bisa membuat pasangan saya bangun dan membicarakannya. Jika perlu.
Jika saya ingin berbicara tentang strategi, minta saja Botha untuk berbicara dengan mereka tentang strategi, dia suka berbicara tentang strategi. Bagaimana jika saya ingin berbicara tentang investor pertumbuhan. Berpikir tentang bagaimana menilai perusahaan Anda, karena Anda berada dalam fase pertumbuhan, mintalah Pat naik dan mengajarkan penilaian dan bagaimana dia memandang keuangan, dan saya juga bisa melakukannya karena saya mantan CFO. Tetapi Anda hanya perlu memikirkannya. Setiap orang memiliki kemampuan mereka yang sangat kuat dan menggunakan kemampuan masing-masing mitra kami untuk melakukan yang terbaik.
Seiring waktu, umpan balik yang kami dengar adalah bahwa apa yang benar-benar diinginkan orang sedikit lebih awal, bukan untuk mereka yang sudah memiliki PMF, tetapi setelah PMF, kami menciptakan sesuatu yang disebut "Program Desain Perusahaan" karena banyak perusahaan benih yang kami investasikan ingin memiliki program seperti itu, tetapi mereka. Mudah-mudahan itu berubah sehingga sedikit lebih awal, maka kami mengubah rencana desain perusahaan menjadi Arc.
Karena itulah yang para pendiri kami ingin kami lakukan. untuk melakukannya, jadi kami terus-menerus menghasilkan ide-ide baru, tetapi kami juga terus-menerus mengulangi, jadi kami memiliki konsep ini di Sequoia, dari ide hingga dampak. Banyak orang memiliki ide tetapi tidak menindaklanjutinya, jadi Anda memiliki ide untuk mengambil tindakan, mencoba mewujudkannya, itu tidak harus sempurna, tetapi Anda mengambil tindakan, dan kemudian Anda mengulangi untuk membawanya ke standar yang tinggi, untuk memenuhi persyaratan pendiri kami, dan akhirnya Anda mendapatkan dampak darinya, jadi ini adalah proses seperti ini: ide, inisiatif, iterasi, dan kemudian dampak.
Compere
Pada dimensi-dimensi itu, ada banyak poin penting yang dapat Anda fokuskan atau coba tambahkan nilai paling banyak di sana, seperti menghasilkan ide, membantu mereka menjangkau pelanggan atau memperkenalkan pelanggan, membantu mereka merekrut di hari-hari awal tim untuk membawa produk ke pasar, membantu mereka meningkatkan modal, dan saya berasumsi kalian membantu di semua dimensi. Tetapi apakah Anda menemukan beberapa, beberapa poin penting atau sweet spot, di mana menurut Anda investor dapat memberikan nilai paling banyak, dan aspek lainnya, hei, tim pendiri harus benar-benar bertanggung jawab atas hal-hal ini, dan investor tidak boleh terlalu fokus? Atau bagaimana pendapat Anda tentang berbagai hal yang dibutuhkan startup dan di mana investor harus memberikan nilai paling banyak?
Alfred Lin
Salah satu hal yang kami pikirkan adalah keseimbangan antar tim. Jika Anda melihat Airbnb, Brian, Jonathan, mereka sangat berbeda, tetapi mereka saling melengkapi, jadi kami mencari tim yang luar biasa, tetapi terkadang tim yang luar biasa tidak benar-benar seimbang dan Anda perlu mengisi di sini atau di sana atau di tempat lain, jadi saya pikir penting apa yang dapat Anda bantu dari sudut pandang penyesuaian.
Kami biasanya suka memberi orang bingkai, menunjukkan bagaimana perusahaan lain mungkin melakukannya, tetapi kemudian mereka harus melakukan pekerjaan itu sendiri, sehingga Anda dapat mengajari orang cara merekrut dan apa yang dilakukan perusahaan lain, tetapi mereka harus langsung, jadi mungkin di situlah kami menarik garis.
Compere
Saya ingin kembali ke percakapan yang Anda lakukan beberapa tahun yang lalu dengan mitra Anda berbicara tentang 2030, dan Anda menyebutkan beberapa takeaways dari pertemuan informal itu, seperti Anda meluncurkan ARC, Anda berinvestasi dalam dana modal tahap awal, dan Anda berinvestasi dalam dana modal tahap akhir. Menurut Anda, bagaimana VC mungkin berbeda pada tahun 2030? Seperti yang Anda katakan, Sequoia tidak jauh berbeda secara struktural dalam 10 tahun terakhir. Apakah Anda pikir itu akan serupa dalam 10 tahun dari sekarang? Mungkin ada beberapa produk besar seperti Arc dan Capital Fund, karena ada ide beberapa tahun yang lalu bahwa VC akan berkembang dan menjadi lebih didorong oleh data, atau ada jenis produk baru atau jenis platform baru, bukan hanya seperti apa bentuknya dalam beberapa dekade terakhir, apa pendapat Anda tentang masa depan VC?
Alfred Lin
Anda harus mengharapkan ini menjadi kasus di industri ini sepanjang waktu. Memang benar di hampir semua industri dan dalam bisnis apa pun, ada kebenaran dan mereka tidak hilang, jadi dalam arti itu tidak berubah, dan kemudian Anda terus berinovasi karena bidang minat dalam berinvestasi berubah, dan cara untuk menemukan investasi baru berubah, tetapi ketika datang ke inovasi, tugas Anda adalah untuk terus mencari tahu ide-ide baru apa yang Anda butuhkan untuk terus berada di ujung tombak.
Satu hal yang selalu perlu dipertimbangkan adalah mengawasi pelanggan, kami memiliki pepatah di sini di Sequoia, pertama pelanggan terobsesi, kemudian pesaing fokus, dan kemudian kami belajar sedikit dari Amazon. Bezos selalu berbicara tentang bagaimana kami hanya mendengarkan pelanggan kami, dan itu tidak sepenuhnya benar. Dia memang memiliki panel benchmarking, jadi dia tahu apa yang dilakukan pesaingnya. Tapi sungguh, jika Anda mendengarkan pelanggan Anda, mereka akan memberi tahu Anda apa yang mereka inginkan. Melakukan ini adalah setengah dari pekerjaan. Setengah pekerjaan lainnya adalah menciptakan atas nama klien Anda.
Compere
Kami berbicara tentang strategi perusahaan, tetapi tentu saja, strategi perusahaan identik dengan strategi mitra. Bicara tentang bagaimana menjadi mitra Sequoia hari ini. Saya pernah mendengar bahwa mitra Sequoia telah digambarkan sebagai pembunuh batu dingin, dalam arti positif, dan saya ingin tahu bagaimana Anda melihat mitra Sequoia yang unik ini.
Alfred Lin
Nah, mitra saya Pat Grady suka menggunakan istilah "sangat kompetitif dengan hati emas", dan saya pikir itu merangkum ringkasan yang baik dari apa yang kita minta dari diri kita sendiri dan pendiri kita untuk mendukung dan menuntut.
Saya pikir kata-kata ini adalah pilihan yang sangat disengaja karena menjadi sangat kompetitif berarti bahwa mereka adalah orang yang termotivasi, mereka pergi ke gym setiap hari, mereka berolahraga setiap hari, tetapi mereka bukan pesaing.
Kompetisi berarti Anda akan pergi ke lapangan dan mencoba menembak, dan bagian yang sangat kompetitif adalah, hanya ada tiga detik tersisa pada jam, oke, apakah Anda akan mencoba menembak? Berapa banyak orang yang akan berpikir, lupakan saja, hanya ada tiga detik tersisa di jam, saya tidak tahu apakah saya bisa menembak, saya tidak akan mencoba. Pada saat itu, ada beberapa orang yang akan mencoba, dan kemudian beberapa orang akan menembak, dan kemudian pertanyaan berikutnya adalah, bisakah Anda menembak? Anda tidak bisa menembak setiap saat, tetapi apa peluang Anda untuk memenangkan seluruh permainan? Dan tiga detik, Anda masih sangat fokus untuk memastikan Anda mendapatkan bola, mencoba menembak dan menembak, dan kemudian bagian kedua.
Dengan hati yang murni, saya tidak berpikir Anda dapat melakukan pekerjaan ini jika Anda tidak peduli. Anda harus peduli dengan pendiri Anda, Anda harus peduli dengan perusahaan. Anda harus peduli dengan karyawannya. Semuanya menjadi lebih mudah ketika Anda peduli dengan hasil akhirnya, dan ini bukan tentang uang, ini bukan tentang IPO, ini bukan tentang uang yang Anda hasilkan, ini tentang fakta bahwa Anda telah membantu membangun sesuatu yang tidak ada sebelumnya.
Banyak pendiri yang kami dukung memulai perusahaan mereka karena mereka melihat masalah di dunia. Mereka ingin menyelesaikannya, kami ingin membantu mereka menyelesaikannya, kami ingin mengubah dunia bersama mereka, dan saya pikir itulah yang kami cari dalam mitra, jadi, pikirkan seperti ini, jika Anda sudah berada di industri ini selama 20 ~ 30 tahun, Anda akan mencoba sekitar 30 ~ 60 kali dalam karir Anda.
Compere
Apa lowongan itu?Nama pendiri mana yang Anda gunakan untuk mengisi lowongan itu?Nama perusahaan mana yang Anda gunakan untuk mengisi lowongan itu?Apakah Anda senang dengan itu?Apakah Anda peduli?Apakah Anda peduli tentang memutuskan nama mana yang akan mengisi setiap ruang?
Alfred Lin
Saya pikir penting bagi orang-orang yang ingin menjadi pendiri yang baik untuk fokus pada apa yang mereka lakukan, dan jika Anda ingin sukses di Sequoia, Anda juga harus fokus pada keahlian Anda. Dan pengerjaan di sini melibatkan akuisisi sumber daya, seleksi, dan pembangunan perusahaan, yang mencakup semua dimensi ini. Tidak semua orang akan dapat mencentang semua item ini ketika mereka bergabung, tetapi mereka bersedia untuk belajar dari mitra mereka dan bersedia memanfaatkan sumber daya mereka karena kami pikir kami menang sebagai sebuah tim, dan kami menang bersama dengan saling membantu dengan akuisisi sumber daya, seleksi, dan pembangunan perusahaan.
Kembali ke beberapa contoh, mengapa kita menggunakan Arc? karena setiap orang mungkin memiliki kemampuan mengajar yang hebat di bidangnya masing-masing. Ada bidang-bidang tertentu yang tidak saya kuasai. Di Airbnb dan Doordash, saya tidak tahu apakah kami akan dapat menemukan VP Teknik dan CTO terbaik untuk setiap tahap perusahaan ini tanpa Bill Corn. Itu karena saya memanfaatkan mitra saya, Bill, sehingga saya dapat membantu Tony dan Brian memilih CTO terbaik untuk tahap perusahaan mereka pada saat itu.
Saya mendapat banyak pertanyaan dari mitra saya tentang membangun perusahaan karena mereka membaca memo dan mengajukan pertanyaan yang sangat penting. Masalah-masalah ini berada di puncak agenda pada rapat dewan.
Ini memungkinkan saya untuk fokus pada masalah ini dengan pendiri Doordash, Airbnb, dan tempat-tempat lain, jadi, yang kami sukai adalah, menyatukan orang yang berbeda.
Yang kami sukai adalah menyatukan mereka sebagai sebuah tim untuk dapat melihat masalah, dalam hal ini, untuk mengevaluasi perusahaan. Atau dalam tinjauan portofolio, mengevaluasi kinerja perusahaan, melihatnya dari perspektif 360 derajat, beberapa orang akan melihat sesuatu dari perspektif keuangan, beberapa orang akan melihat sesuatu dari perspektif operasional, beberapa orang akan melihat sesuatu dari perspektif penjualan, beberapa orang akan melihat sesuatu dari perspektif produk, kita dapat melihat masalah dari perspektif 360 derajat, dan kita sering memberi tahu para pendiri yang mendukung bahwa jika Anda mendapatkan salah satu dari kita, Anda mendapatkan kita semua. Ini sangat berbeda dengan berapa banyak dana dan perusahaan yang beroperasi.
Compere
Saya ingin tahu, karena Anda semua berkecimpung dari awal hingga akhir, mengapa Anda tidak memikirkan tahap inkubasi? Kami biasanya mendengar Calacanis berbicara tentang dana penciptaan miliaran dolar untuk inkubasi, dan saya ingin tahu apa pendapat Anda tentang inkubator perusahaan VC, apa pendapat Anda tentang Square?
Alfred Lin
Tetapi kami juga telah menginkubasi beberapa perusahaan di kantor kami, dan saya percaya Palo Alto sebagian besar diinkubasi di Sequoia, dan YouTube berada di kantor Sequoia untuk waktu yang lama ketika itu adalah sebuah ide, dan kami akan melihat apa yang kami sebut "pengusaha dalam tindakan" dan kami tidak menyukai istilah EIR (pengusaha-in-residence) karena kami tidak menyukai kata "entrepreneur-in-residence" sehingga kami kadang-kadang memiliki "pengusaha beraksi" di Sequoia.
Jadi, ada juga tingkat inkubasi tertentu di sini, yang bukan fokus kita saat ini, tapi saya juga ingin menunjukkan bahwa ada dua jenis inkubasi, satu adalah bagian dari ide Anda, sebagian darinya adalah ide pendiri tertentu, dan Anda melakukannya bersama, dan kami menyukai bentuk inkubasi itu, bukan berarti kami datang dengan ide dan kemudian mempekerjakan seseorang untuk menjadi perusahaan itu CEO, saya pikir yang terakhir memiliki tingkat keberhasilan yang lebih rendah karena jika Anda adalah pendiri sejati, itu adalah ide Anda, dan tidak ada yang bisa memahami visi Anda seperti Anda kecuali Anda berkomitmen penuh. Jika Anda adalah orang yang datang dengan ide-ide.
Compere
Ini adalah perbedaan yang bagus dan kami berbicara tentang beberapa perubahan yang Anda lakukan. Sejauh mana Anda memperhitungkan faktor makro saat menentukan strategi dana Anda? Kami telah melihat Founders Fund mengurangi ukuran dananya karena situasi makro. Tentu saja, Anda akan selalu memberi tahu pengusaha bahwa perusahaan hebat dapat dibangun di pasar mana pun. Tetapi dalam hal bagaimana Anda beroperasi sebagai dana, bagaimana situasi makro menentukan dan mempengaruhi strategi atau pengambilan keputusan?
Alfred Lin
Ada cara yang sangat sederhana untuk menjawab pertanyaan ini. Dalam hal makro, kami bukan ekonom makro, jadi kami mencoba untuk tidak terlalu memikirkan makro, dan kami memiliki pandangan yang sangat sederhana tentang ukuran dana, seperti, kami akan meluncurkan dana benih baru, berapa banyak investasi yang kami pikir akan kami lakukan dalam dua hingga tiga tahun ke depan?
Berapa banyak uang yang kami pikir akan dibutuhkan untuk berinvestasi di perusahaan-perusahaan ini? Ini masalah perkalian, jadi tidak rumit. Pada tingkat makro, saya akan mengatakan bahwa jika Anda membangun untuk jangka panjang, setiap perusahaan, setiap pendiri yang peduli dengan ide-ide mereka, akan memulai perusahaan mereka, dan mereka tidak akan peduli. Sekarang mereka tidak akan peduli. Seorang pendiri yang suka memecahkan masalah tidak berhenti karena suku bunga yang lebih tinggi.
Mereka tidak berhenti dengan sedikit peningkatan kesulitan mendapatkan modal. Apakah ada lebih banyak perusahaan yang dibentuk pada waktu yang baik, tetapi mungkin pembentukan perusahaan didorong oleh turis. Jumlah pendiri sejati yang benar-benar bersedia bertahan di masa-masa sulit, tidak pasti berapa banyak yang akan berubah.
Jika itu berubah berdasarkan kondisi pasar, sadarilah bahwa jika Anda membangun untuk jangka panjang, Anda berpikir tentang cakrawala waktu puluhan tahun yang akan Anda hadapi. Beberapa masa sulit, beberapa masa gila, Anda harus menggali sendiri dua ekstrem ini, apakah itu periode yang sangat hidup atau periode yang sangat tenang. Anda harus mencari tahu, dan yang terbaik adalah memulai ketika Anda ingin memulai.
Compere
Saya pernah mendengar keluhan bahwa bagi mereka yang ingin berhati-hati, menantang, dan sedang, pada dasarnya Anda menghasilkan uang paling banyak sebelum gelembung, jadi jika Anda berhenti terlalu dini, Anda kehilangan banyak uang, jadi waktu itu penting, terlalu dini sama buruknya dengan terlambat, seperti dalam hal moderasi atau penarikan.
Alfred Lin
Jika Anda tidak tahu kapan terlalu panas atau terlalu dingin, atau terlalu dini atau terlambat, teruslah berinvestasi setiap tahun, dan itu selalu menjadi strategi Sequoia. Selalu mengejutkan bahwa Airbnb didirikan selama krisis keuangan global, atau bahwa perusahaan didirikan ketika gelembung .com meledak, dan bahwa Google didirikan selama periode panas 1998-1999, jadi selalu ada waktu yang tepat untuk memulai sebuah perusahaan. Jadi, berhati-hatilah, baik dari perspektif dana awal maupun dari perspektif investasi. Untuk pendiri, mulailah saat Anda siap.
Compere
Setuju. Bertahun-tahun yang lalu, kami mengadakan pesta makan malam untuk berbicara tentang platform hebat berikutnya, dan apa yang selalu saya temukan menarik adalah bahwa ketika kita memasuki jenis pergeseran platform baru, di mana banyak nilai masuk ke startup, di era internet, ada beberapa triliun dolar perusahaan. Beberapa pergeseran platform terbagi antara perusahaan mapan dan startup, dan beberapa bahkan lebih dikaitkan dengan perusahaan mapan. Di ruang seluler, kami memiliki beberapa perusahaan hebat seperti Doordash, Instacart, dan perusahaan lain tempat Anda berinvestasi, seperti Snap dan Uber. Tetapi perusahaan-perusahaan ini belum menjadi perusahaan triliunan dolar. Mereka tampaknya tidak menciptakan nilai yang sama seperti yang mereka lakukan di era internet, dan saya ingin tahu apakah Anda setuju dengan pernyataan itu, dan ketika kita berpikir tentang pergeseran platform berikutnya, seperti kecerdasan buatan.
Alfred Lin
Saya seorang yang optimis, jadi saya pikir setiap 10 tahun ada perusahaan yang diciptakan yang akan benar-benar hebat. Ngomong-ngomong, angka triliun dolar yang Anda gunakan, sepertinya itu diharapkan sekarang, tetapi 10 tahun yang lalu kita tidak berbicara tentang perusahaan triliun dolar, bukan? Jadi saya tidak berpikir ada yang berpikir perusahaan triliun dolar mungkin terjadi pada waktu itu.
Nah, salah satu cara untuk memikirkannya adalah bahwa mungkin pasar memiliki drift positif. Hal-hal secara alami akan menjadi lebih besar dan lebih besar, jadi, ketika kita berpikir tentang $ 100 miliar adalah angka yang besar, triliun dolar menjadi angka untuk dipecahkan, dan sekarang kita telah memecahkan satu triliun dolar, ada beberapa perusahaan yang merupakan perusahaan triliun dolar, dan semua perusahaan 100 miliar dan $ 10 miliar mungkin berpikir, um, itu mungkin, jadi saya akan terus membangun, dan saya pikir kembali ke komentar tentang bertahan lama dan bagian dari pendiri dan tim manajemen dan skala ambisi mereka, mitra saya Roelof Botha suka berbicara tentang apa skala ambisi Anda, apakah Anda akan puas dengan perusahaan yang mencapai $ 10 miliar atau $ 100 miliar? Jika Anda puas, maka perusahaan mulai mandek, atau setiap kali Anda mencapai tonggak tertentu, apakah Anda meningkatkan ambisi Anda?
Saya pikir perbedaan antara apa yang dianggap sebagai perusahaan triliunan dolar saat ini adalah bahwa mereka terus mengembangkan visi, misi, dan skala ambisi mereka. Itu tidak berarti bahwa satu produk dapat membuat perusahaan bernilai satu triliun dolar, mereka harus terus menciptakannya kembali. Jangan lupa bahwa Nvidia dimulai sebagai kartu game dan kemudian dikenal sebagai GPU. Untuk waktu yang lama kami tidak tahu GPU apa yang digunakan selain grafis dan efek khusus, dan kemudian digunakan untuk berbagai jenis komputasi. Jensen sekarang berbicara tentang komputasi yang dipercepat, bukan grafis, jadi dia menemukan kembali perusahaan beberapa kali, seperti halnya Google, Microsoft, dan Apple. Ingat itu awalnya disebut Komputer Apple, dan mereka menghapus bagian "Komputer".
Compere
Dikatakan dengan baik, ini seperti jarak empat menit, dan begitu seseorang mencapai angka triliun dolar, sekarang seluruh generasi perusahaan berpikir bahwa hal-hal lain juga mungkin.
Alfred Lin
Saya juga ingin menunjukkan bahwa, setidaknya pada hari-hari ketika saya tumbuh dewasa, sebagian besar perusahaan hanya memiliki tindakan pertama, mereka memiliki bisnis yang berjalan dengan sangat baik, dan mereka berjuang dengan tindakan kedua, dan sebelum tindakan kedua ditemukan, rapat pemegang saham. Mengatakan kepada mereka untuk berhenti mengerjakan babak kedua, mereka terlalu fokus pada keuntungan jangka pendek, mereka mendengarkan pemegang saham pasar publik, dan kemudian mereka hanya memiliki babak pertama, mereka berhenti berinvestasi di babak kedua, dan untuk alasan apa pun, kami memutuskan, dan saya ingin berterima kasih kepada para pendiri yang memutuskan bahwa ini tidak akan menjadi kenyataan di ruang teknologi, jadi Anda memikirkan Amazon, saya adalah seorang mahasiswa di Amazon karena saya bekerja di Zappos.
Mereka mulai dengan buku, dan untuk waktu yang lama orang masih melihatnya sebagai toko buku, tetapi mereka terus mengembangkannya. kategori, tetapi tidak sampai 10 tahun kemudian orang-orang mulai berbicara tentang "toko semuanya". Ketika mereka pertama kali mulai memperluas kategori, mereka sedang membangun "toko untuk segalanya." Beberapa orang berpikir itu bukan strategi yang tepat, tetapi ini adalah strategi perluasan kategori, dan kemudian mereka menemukan AWS di sepanjang jalan karena mereka membutuhkan produk ini sendiri, dan kemudian mereka memutuskan, tunggu sebentar, ayo pergi. Jual tidak hanya di dalam Amazon, tetapi juga di luar Amazon.
Jadi mereka memiliki tindakan kedua yang pasti. Banyak perusahaan yang telah membuat prestasi di bidang teknologi saat ini memiliki banyak bab. Inilah perbedaan antara kemampuan untuk menjadi unicorn atau akhirnya perusahaan triliunan dolar.
Compere
Akhirnya, kita akan fokus pada kepemimpinan dan bagaimana Anda dapat mendukung para pendiri, dan saya berbicara dengan mitra Danny dalam persiapan untuk wawancara ini, dan dia menyebutkan bahwa Anda bukan hanya investor hebat, tetapi Anda juga pemimpin orang-orang hebat, dan gaya Anda sangat elegan. Anda mengambil inisiatif untuk memberikan pujian kepada orang lain, menyoroti orang lain, dan juga melebihi harapan Anda terhadap orang lain. Tidak ada yang bisa bekerja lebih keras dari Anda, dan saya ingin tahu tentang bagaimana Anda melihat gaya kepemimpinan Anda, bagaimana hal itu telah dipelihara dan berkembang dari waktu ke waktu.
Alfred Lin
Gaya kepemimpinan saya tidak rumit. Ini juga merupakan gaya kepemimpinan banyak orang di Sequoia. Pemimpin Sequoia dikenal sebagai Senior Steward. Tugas Anda adalah memastikan bahwa tempat itu lebih baik ketika Anda pergi daripada ketika Anda menemukannya. Itu cukup sederhana, jadi tugas saya adalah membuat orang lain sukses, dan tugas saya adalah membuat orang lain memiliki rapor terbaik.
Mereka bisa melakukan itu, jadi saya sangat percaya pada kepemimpinan yang melayani, dan saya pikir itu adalah cara terbaik untuk memimpin, dan saya harus, dan saya akan memimpin dengan memberi contoh. Sebagian besar orang di Sequoia menyukainya dengan cara ini karena mereka juga memimpin dengan cara ini. Mereka melihat ini sebagai budaya yang kami bangun, Rolloff adalah pemimpin layanan, dan begitu juga Pat Gradys.
Saya tidak berpikir kita seperti itu, saya pikir semua orang dalam kepemimpinan Sequoia selalu melihat peran kepemimpinan mereka dengan cara itu, dan saya, dan kemudian saya menemukan bahwa sangat membantu dalam berinteraksi dengan para pendiri karena ini adalah perusahaan mereka, dan saya dalam rapat dewan, mungkin saya tahu lebih banyak tentang masalah khusus ini, tetapi sebagian besar waktu mereka tahu masalahnya lebih baik daripada saya, dan saya tahu sedikit lebih banyak daripada para pendiri karena mereka mengerjakan ini setiap hari, dan mereka berpikir. Sepanjang waktu, cara saya dapat membantu adalah dengan mengajukan pertanyaan yang baik kepada mereka, menjadi mitra mereka, membantu mereka mengklarifikasi ide-ide mereka, membuat perkenalan. Tetapi pada akhirnya, merekalah yang membuat sesuatu terjadi, jadi. Itu wajar untuk memberi mereka pujian atas apa yang telah mereka capai, aku. Tidak melakukan apapun.
Compere
Saat Anda berbicara, saya memikirkan mungkin dua perusahaan terbesar dalam sejarah baru-baru ini, mungkin Sequoia dan Founders Fund. Sepertinya gaya yang berbeda, dana pendiri, kami memiliki Trey di kapal, dan yang lain telah bergabung. Anda akan melihat orang-orang seperti Delian dan Mike, Salana dan Trey berdebat di depan umum atau tidak setuju pada sesuatu. Dan untuk mitra Sequoia, tampaknya tidak terpikirkan, dan saya pikir itu menunjukkan bahwa dana pendiri menekankan bahwa orang melakukan hal mereka sendiri dan merayakannya, sedangkan Sequoia tampaknya lebih bersatu dalam gaya komunikasi, setiap orang memiliki keterampilan mereka sendiri, dan mereka berusaha untuk itu, tetapi tampaknya lebih bersatu, dan saya ingin tahu apakah Anda berpikir perbedaan itu, jika deskripsi perbedaan beresonansi dengan Anda. Apakah ini hanya perbedaan gaya, atau ada beberapa perbedaan dalam desain organisasi, dan perlu diketahui?
Alfred Lin
Ini adalah representasi sejati dari diri kita sendiri, sebagian karena. Merek yang Anda miliki akan menarik orang-orang yang ingin Anda rekrut dan jika Anda memilih orang-orang yang sesuai dengan merek dan budaya Anda, Anda hanya akan mendapatkan orang-orang yang memperkuat bagian itu dan kami harus membuat keputusan yang jelas bahwa ketika kami ingin mencari seseorang yang budayanya sedikit berbeda dari apa yang kami miliki sekarang atau yang memiliki keterampilan yang kami butuhkan, kami pergi ke seseorang yang memiliki keahlian itu, jadi di Sequoia kami sangat berhati-hati tentang beberapa hal karena saya pikir itu penting dan saya hanya ingin menjadi jelas bahwa itu bukan "hidup dalam harmoni" tempat karena semua orang.
Compere
Kalian semua pembunuh.
Alfred Lin
Saya juga berpikir begitu, tetapi kami tidak berpikir dengan cara yang sama, kami memiliki perbedaan, kami membicarakannya. Tetapi begitu kami memutuskan, kami sangat menentukan, dan begitu kami membuat keputusan, itu adalah, jika Anda harus menggunakan bahasa Amazon, itu "tidak setuju tetapi berjanji", dan di Sequoia, bagian dari komitmen sangat tinggi.
Compere
Nah, Doug mengatakan di acara itu bahwa seperti dia dan Michael, mereka sering tidak setuju, mereka bukan teman baik, bukan? Mereka membuat satu sama lain lebih baik.
Alfred Lin
Tapi Anda akan mendengar Michael dan Doug pada dasarnya mengatakan hal yang sama setelah dunia luar membuat keputusan. Ini berlaku sampai batas tertentu dengan setiap generasi Sequoia, dan Anda dapat memutuskan mungkin cara yang baik untuk melakukannya, untuk mengatakan apakah Anda ingin membuat sosis atau tidak? Perbedaan budaya dengan perusahaan lain, kami tidak berbicara banyak tentang proses pembuatan sosis secara eksternal, kami berbicara tentang hal-hal ini secara internal, kami berdebat sepanjang waktu, dan itulah cara kami mengasah ide-ide kami dan apa yang akan kami keluarkan, dan itulah budaya yang akan kami perdebatkan sampai kami memutuskan kami ingin meluncurkan sesuatu, tetapi kami tidak mengeluarkan banyak hal baru, kami tidak melakukan banyak investasi baru.
Jadi, ketika kami memutuskan untuk berinvestasi, ketika kami memutuskan untuk berinvestasi dalam proyek seperti Arc atau Discord, atau meme angsa hitam, kami akan mengerahkan semua energi kami ke dalam proyek khusus itu, dan akan ada banyak contoh, setiap tahun, setiap minggu, kami datang dengan ide dan inovasi baru. compere Baiklah, saya ingin mengakhiri dengan beberapa "Alfredisme" atau ide yang telah Anda pikirkan, salah satunya adalah "rentang waktu keputusan", yang merupakan kenangan yang Anda bagikan dengan beberapa pendiri, dan ketika Anda berbicara tentang alasan di balik ide tersebut, "rentang waktu keputusan" adalah sesuatu yang telah saya pikirkan.
Jika Anda melihat sebuah organisasi. Anda akan menemukan bahwa ada orang-orang dengan cakrawala waktu pengambilan keputusan yang berbeda. Jika seseorang fokus pada apa yang perlu dilakukan minggu ini, maka manajer – jika Anda seorang kontributor individu, Anda akan fokus pada apa yang perlu dilakukan hari ini atau minggu ini, jika Anda seorang manajer, Anda akan berpikir tentang kuartal berikutnya karena Anda memiliki ulasan triwulanan, jika Anda seorang pemimpin, Anda seorang wakil presiden senior atau CEO, Anda akan berpikir tentang kuartal, tetapi Anda kebanyakan berpikir tentang satu tahun, apakah saya dapat melakukan satu tahun, dan kemudian bertahun-tahun.
Salah satu hal yang saya pelajari adalah bahwa jika Anda memperluas cakrawala pengambilan keputusan Anda, Anda dapat membayangkan dunia dalam cakrawala waktu yang lebih lama, yang sangat membantu dalam membantu Anda berpikir, bersabar, dan fokus pada jangka panjang, dan itulah mengapa saya selalu merasa sangat konsisten sebagai bagian dari Sequoia, karena tempat ini selalu memikirkan jangka panjang dan apa yang akan ada untuk waktu yang lama, dan kami mencoba membantu pendiri kami tidak hanya memikirkan hari berikutnya atau kuartal berikutnya. Ya, hal-hal ini selalu penting untuk memastikan kinerja dan eksekusi triwulanan Anda, tetapi mereka perlu memikirkan apa yang akan mereka ciptakan dalam 10 tahun ke depan.
Compere
Mari kita bicara tentang memo lain yang Anda tulis, peran para pendiri dan bagaimana mereka berkembang dari waktu ke waktu?
Alfred Lin
Ketika Anda mengungkap itu, bagian favorit saya tentang apa yang perlu dilakukan pendiri, adalah bahwa mereka memiliki banyak peran berbeda untuk dimainkan, ketika itu hanya mereka dan sebuah ide, mereka adalah pencipta, mereka mencoba menciptakan sesuatu yang tidak ada sebelumnya, dan kemudian mereka menciptakan hal ini, dan kemudian mereka harus menjadi operator, dan kemudian, dari sana, mereka menjadi manajer, dan kemudian, dan kemudian berikutnya, mereka menjadi pemimpin.
Seiring waktu, mereka beralih di antara peran-peran ini. Mengenai memo yang saya tulis tentang pendiri, saya memiliki hal mingguan ini, dan saya memutuskan untuk menyusunnya, yaitu "Berpikir pada hari Minggu, apa yang saya pikirkan". Anda harus memikirkan peran yang perlu dimainkan pendiri sebagai pencipta, operator, manajer, dan pemimpin, dan mereka terus-menerus beralih di antara peran tersebut.
Jadi pada hari-hari awal, mereka fokus pada mengutak-atik produk dan menemukan kecocokan pasar produk, dan kemudian mereka fokus pada kebutuhan pelanggan dan ketika kecocokan pasar produk ditemukan, mereka mengerahkan semua energi mereka untuk membawanya ke pasar. Pada tahap ini, mereka hanya fokus pada kebutuhan pelanggan, dan mereka menjadi pencipta, menciptakan sesuatu yang tidak ada sebelumnya, dan kemudian mereka harus menjadi operator kelas dunia. Begitu mereka memiliki produk yang berfungsi, mereka akan bekerja keras untuk menjual, mereka akan mengoptimalkan segala sesuatu dalam produk dan pemasaran mereka, berapa banyak tenaga penjualan yang harus kita miliki?apa periode pengembaliannya?bagaimana saya bisa meningkatkan tingkat konversi produk?jadi mereka hanya ahli teknis di berbagai bidang.
Sebagian besar waktu, mereka harus mulai dengan melakukan pekerjaan sendiri karena tidak ada orang lain di sekitar, dan kemudian mereka akan mempekerjakan seseorang untuk melapor dan membiarkan mereka melakukannya, tetapi mereka harus melakukan operasi sendiri untuk sementara waktu. Mereka melakukannya dengan benar, mereka menyadari bahwa satu-satunya cara untuk skala adalah menjadi manajer yang benar-benar baik, dan itu melibatkan seberapa cepat kita akan bergerak maju, di mana kita akan berinvestasi dan apa definisi keunggulan, dan itu semua tentang manajemen, dan itu semua tentang menemukan orang yang tepat dan meluangkan waktu, energi, dan upaya untuk menghasilkan hasil yang mereka inginkan, dan akhirnya, ketika proses telah dimulai, mereka akan memutuskan, hei, pendekatan ini berhasil, tetapi saya perlu memecahkan sesuatu, saya perlu menjadi pemimpin lagi.
Lalu. Cari tahu tingkat berikutnya dan ciptakan visi atau misi lain yang memungkinkan orang untuk meningkatkan skala ambisi dan ambisi mereka. Mereka berputar di antara peran-peran itu, dan kemudian salah satu pendiri membalas surat saya dan mengatakan itu sangat menarik karena mereka benar-benar harus memutuskan topi mana yang berbeda untuk dipakai sebelum pertemuan. Jika mereka pergi ke sesi brainstorming produk, mereka akan mengenakan topi pencipta, jika mereka pergi ke pertemuan tinjauan bisnis mingguan, mereka akan mengenakan topi operator, jika mereka akan membahas strategi bakat, mereka akan mengenakan topi manajer, berapa banyak orang yang kita butuhkan dari tahun depan, dan bagaimana kita memastikan bahwa kita mendapatkan nilai maksimal dari orang-orang kita? Kemudian ketika mereka berbicara tentang visi dan peningkatan moral dalam pertemuan semua tangan, mereka mengenakan topi kepemimpinan.
Pendiri lain menyebutkan bahwa saya seorang pemimpin, dan saya harus menjadi pemimpin sepanjang waktu, dan itu mungkin benar, dan saya telah memutuskan peran yang tidak saya kuasai, jadi saya harus mempekerjakan orang lain untuk melakukan peran itu, dan benar-benar ada banyak peran yang harus dimainkan oleh para pendiri, dan itu sangat menarik.
Compere****
Di satu sisi, ini seperti "apa yang membuat Anda di sini tidak akan membawa Anda ke sana" karena Anda harus mengubah cara Anda beroperasi pada tahap tertentu dan menyadari kapan waktu yang tepat untuk mengubah pola pikir Anda.
Alfred Lin
Ini adalah cara yang bagus untuk mengatakan bahwa apa yang membuat Anda di sini tidak akan membawa Anda ke sana, dan saya pikir lebih baik untuk mengatakan bahwa Anda harus terus menciptakan diri sendiri, dan Anda harus terus mengubah kehidupan pendiri ini. Pernyataan yang paling baik mengungkapkan ide ini berasal dari Richard Feynman, yang mengatakan bahwa Anda tidak berkewajiban untuk menjadi orang yang sama seperti Anda setahun yang lalu, sebulan yang lalu, atau bahkan sehari yang lalu, Anda harus terus-menerus menciptakan diri sendiri atau terus menciptakan diri sendiri.
Compere****
Saya sangat menyukainya. Mari kita akhiri topik ini, keputusannya berada di bawah ketidakpastian. Apa yang Anda sarankan?
Alfred Lin
Pengambilan keputusan di bawah ketidakpastian adalah salah satu mata kuliah favorit saya di perguruan tinggi, saya awalnya jurusan matematika murni, tetapi kemudian saya menjadi jurusan matematika terapan, dan salah satu alasan saya menyukai matematika terapan adalah karena saya mengambil kelas pengambilan keputusan di bawah ketidakpastian.
Konsep yang kami pelajari sangat menarik, dan suatu hari saya tiba-tiba berdiri dan berjalan ke pembimbing tesis saya dan bertanya kepadanya apakah semua hal yang kami pelajari ini benar-benar berguna, dan ternyata dalam berbagai cara, mereka telah banyak digunakan, dan beberapa hal yang saya pelajari memiliki beberapa aplikasi dalam AI hari ini, dan beberapa hal yang kami gunakan diungkapkan dalam spreadsheet. Tetapi tidak peduli bagaimana Anda membuat keputusan di tengah ketidakpastian, Anda harus memahami bahwa hidup itu bergantung pada jalan dan keputusan yang Anda buat hari ini akan memengaruhi masa depan Anda, jadi penting untuk mencoba membuat keputusan terbaik dan menganggapnya serius. Yang lain lagi terjebak dalam ketidakpastian dan mereka tidak akan pernah dapat menemukan model yang tepat untuk memutuskan.
Jadi ini adalah hal yang penting, dan Anda harus mencapai keseimbangan antara mencoba membuat keputusan terbaik dan mengeksekusi. Anda mungkin benar dalam hal kerangka keputusan, tetapi tidak masalah jika Anda tidak melaksanakannya, Anda benar secara analitis, dan saya pikir hal yang menarik tentang ketidakpastian keputusan adalah bahwa hal itu dapat dipecah menjadi hal-hal yang sangat sederhana. Berapa probabilitas keberhasilan, berapa ukuran hadiahnya, dan apa risiko yang Anda ambil?
Jika Anda memecah hal-hal menjadi tiga area ini, itu cukup mudah. Algoritma AI, kita telah berbicara tentang AI generatif sepanjang waktu, semua yang dilakukan algoritma ini adalah mencoba memprediksi karakter berikutnya, karena jika Anda dapat memprediksi karakter berikutnya, maka Anda dapat memprediksi kata berikutnya. Jika Anda dapat memprediksi kata berikutnya, Anda dapat memprediksi kalimat berikutnya. Anda dapat memprediksi kalimat berikutnya, dan Anda dapat memprediksi paragraf berikutnya. Jadi, kerangka pengambilan keputusan dalam menghadapi ketidakpastian dapat direduksi menjadi hal-hal yang sangat sederhana: berapa probabilitas keberhasilan, berapa ukuran hadiahnya, apa risiko yang Anda ambil?
Tidak peduli bagaimana Anda membuat keputusan, Anda harus memahami bahwa hidup itu bergantung pada jalan dan bahwa keputusan yang dibuat hari ini akan memengaruhi masa depan Anda, jadi penting untuk membuat keputusan terbaik yang Anda bisa, tetapi juga untuk melaksanakannya. Beberapa orang terjebak dalam ketidakpastian, mereka tidak pernah menemukan model yang tepat untuk membuat keputusan.
Oleh karena itu, Anda harus mencapai keseimbangan antara mencoba membuat keputusan terbaik dan mengeksekusi. Anda mungkin benar dalam hal kerangka keputusan, tetapi tidak masalah jika Anda tidak melaksanakannya, Anda benar secara analitis, dan saya pikir hal yang menarik tentang ketidakpastian keputusan adalah bahwa hal itu dapat dipecah menjadi hal-hal yang sangat sederhana. Berapa probabilitas keberhasilan, berapa ukuran hadiahnya, dan apa risiko yang Anda ambil?
Tidak peduli bagaimana Anda membuat keputusan, Anda harus memahami bahwa hidup itu bergantung pada jalan dan bahwa keputusan yang dibuat hari ini akan memengaruhi masa depan Anda, jadi penting untuk membuat keputusan terbaik yang Anda bisa, tetapi juga untuk melaksanakannya. Beberapa orang terjebak dalam ketidakpastian dan mereka tidak pernah dapat menemukan model yang tepat untuk membuat keputusan, jadi itu hal yang penting dan Anda harus mencapai keseimbangan antara mencoba membuat keputusan terbaik dan melaksanakannya. Anda mungkin benar dalam hal kerangka pengambilan keputusan, tetapi tidak masalah bahwa Anda benar secara analitis tanpa mengeksekusinya. Jika Anda memecah semuanya menjadi hanya tiga elemen ini, itu cukup mudah, dan kita telah berbicara tentang AI generatif sekarang, dan semua algoritma ini lakukan adalah mencoba memprediksi karakter berikutnya, karena jika Anda dapat memprediksi karakter berikutnya, maka Anda dapat memprediksi kata berikutnya. Jika Anda dapat memprediksi kata berikutnya, Anda dapat memprediksi kalimat berikutnya. Anda dapat memprediksi kalimat berikutnya, dan Anda dapat memprediksi paragraf berikutnya. Akibatnya, kerangka pengambilan keputusan dalam menghadapi ketidakpastian dapat disederhanakan menjadi hal-hal yang sangat sederhana. Berapa probabilitas keberhasilan, berapa ukuran hadiahnya, dan apa risiko yang Anda ambil?
Kami telah berbicara tentang AI generatif sepanjang waktu, dan semua algoritma ini mencoba memprediksi karakter berikutnya. Jika Anda dapat memprediksi karakter berikutnya, maka Anda dapat memprediksi kata berikutnya, jika Anda dapat memprediksi kata berikutnya, Anda dapat memprediksi kalimat berikutnya, Anda dapat memprediksi paragraf berikutnya.
Akibatnya, kerangka pengambilan keputusan dalam menghadapi ketidakpastian dapat disederhanakan menjadi hal-hal yang sangat sederhana. Berapa probabilitas keberhasilannya?Berapa ukuran imbalannya?Apa risiko yang Anda ambil?Haruskah Anda memperlambat sekarang?Jika risikonya tidak begitu besar, dapatkah Anda mempercepat?Bagaimana Anda bisa mengurangi kemungkinan jatuh, dan seberapa parah konsekuensinya jika Anda jatuh?