出典:新しいNewinがあります
アルフレッド・リンはセコイアのパートナーであり、ザッポスの創業者であるトニー・シェイが設立またはベンチャーフロッグスと共同設立したLinkExhange(オンライン広告)、Zappos(フットウェアとアパレルのオンライン小売)、Venture Frogs(インキュベーター)で要職を歴任したシリアルアントレプレナーであり、最初のものはそれぞれ2億6500万ドルと12億ドルでMicrosoftとAmazonに売却されました。
今月初め、アルフレッド・リン氏は海外メディア関係者のエリック・トレンバーグ氏との対談に参加し、セコイアの文化と運営、アーク対YC、意思決定の枠組みと意思決定の簡素化、不確実性への対処、リーダーシップ、さまざまな段階における創業者の役割の進化、これらの変化に適応する方法、生成AIに関する彼の見解について話しました。
全文は以下の通りですので、お楽しみください~
コンペール
まず、セコイアのDNAを理解したいのですが、10年もの間、うまく運営できている企業があるのはすごいことです。 しかし、50年も続いている企業は非常に稀です。 歴史を少し教えて、どのようにして世代交代という素晴らしい仕事を成し遂げたのかを説明してください。
アルフレッド・リン
ドンがバレンタイン・キャピタルではなくセコイア・キャピタルと名付けたことは、私たちが考えていたことの舞台となり、彼が作りたかったのは、私たちの文化の最も重要なポイント、つまり、時には既成概念にとらわれず、長期的視点に非常に集中すること、そして私たちの文化の他の部分は、視点を保持し、反対したいという願望です。
セコイアでは、個人のパフォーマンスとチームワーク、同じことを繰り返すこととイノベーションを同時に追求することなど、2つの相反する視点を持ち、同時にこの対立を維持することについてよく話し合います。 これらは私たちが考えるタイプです。
もちろん、私たちは自分自身や一緒に働く創業者のこともよく考えていますし、同時にサポートと要求も必要です。 同時に、この変化は私が経験したことだと思います。 セコイア・キャピタルが支援する2つの会社で働いた経験から、あるいは社内で13年間働いてきたので、ドン・バレンタインからマイケル・モリッツ、ダグ・レオーネ、ジム・ゲッツ、ルーロフ・ボタへの移行を目の当たりにしてきました。
企業というものは、時に曖昧で構造的に不明瞭で、運営方法やソフトパワーのさまざまな側面が絡んでいるため、企業が何で成り立っているのかをもう少し深く掘り下げてみましょう。 どのように会社づくりのスキルを磨いたり、介入しようと決めた分野や、最も大きな影響を与えることができる分野を選択したりしましたか?
最近、私たちが注目していることの1つは、イノベーションの文化だと思います。 2019年、パット・グレイディと私は米国で非公式の会議を主催しましたが、セコイアのやり方は、単に非公式の会議を開いてから議論し、昨年を振り返るというよりも、忙しい会議だったので、実際に全員に宿題を与え、2030年がどうなるかを予測した2019年のビジネスプランを書いてもらいました。
長期計画の話に戻りますが、2019年の計画で、2020年に実施する予定ですが、10年後に何が達成できると思いますか? それがビジネスプランです。 これに加えて、リハーサルと事前評価として、2030年の見通しについて意見を述べてもらいました。 そして、事前評価は常に自己満足を中心に展開するため、それが私たちの最大のリスクです。
ですから、自己満足が最大のリスクになるのであれば、自己満足に打ち勝ち、克服するためには、現状に甘んじることなく、同時にイノベーションを続けなければなりません。 ですから、この非公式の会議のおかげで、私たちは過去3~5年間、イノベーションの面で多くのことに非常に焦点を当ててきました。 その一例が、Arcプロジェクトを立ち上げたとき、そしてセコイア・キャピタル・ファンドを立ち上げたときで、セコイア・キャピタル・ファンドのおかげで、早くから参加し、より長く滞在したという意味で、すべてセコイア・キャピタル・ファンドのおかげです。
これは私たちがこれからも見続けることであり、ArcからIPOまで、そしてその先まで、勇敢な人々が伝説的な企業を構築するのを助け続ける方法を見つけ出すつもりです。 コンペレ これは良い概要であり、両方の製品については後ほど説明しますが、2030年のフレーズも気に入っていますが、最初に時間をさかのぼってここでのコンテキストを理解しましょう。
企業構造について話し、企業がどのように構成されているかについて話し、16zやその巨大なファンド(基本的には垂直型ファンドであり、ファンドの収集に焦点を当てることを選択した)など、いくつかの企業と話をし、さらに、さまざまな分野で大きくなろうとしているKleiner Perkinsとも話をし、基本に立ち返って今後10年間でそれを検討しました。
また、過去10年間を振り返って、2012年、2013年のセコイアについて考えるのも興味深いことです。 現在の会社の体制について教えてください。 おそらく、私が挙げたいくつかの例と比較して、どの構造が成功に最も適していると思いますか、そしてその構造は過去10年間でどのように進化しましたか?
初期のチームは、私が入社した2010年よりも少し大きかったので、今は16人くらいの投資家がいると思います。 当時は12人ほどの投資家がいたので、ある意味、ほぼ同じ構成で、アーリーステージの投資、グロースステージの投資、そして長期的な目標に向けた会社の構築にフォーカスした投資家の小さなチームにしたかったので、意図的だったと思います。
コンペレ****
構造の周りで行ったのは、増加です。 会社づくりの面では。 Arc は会社設立プロジェクトであり、多くの運用担当者、人材チーム、マーケティング チーム、パートナー チームが会社設立を支援しているため、他の分野のチームも追加しました。 しかし、ある意味、セコイアの構造は長い間ほとんど変わっていません。 コンペレ 運用資産の規模も大幅に増えましたね。
規模は同じかもしれませんが、規模は大幅に増加しており、Sequoiaでは運用資産をあまり追跡していないので、VC業界の誰もが気にしているようで、投資しているファンドの規模だけを気にしており、約2億ドルのシードファンドがあり、7億ドルから8億ドルのベンチャーファンドがあり、20億ドル弱、15億ドルの成長ファンドがあります。
また、グローバルに上場しているがまだ上場していない企業向けの拡張ファンド、そして最近追加されたSequoia Capitalファンドに加えて、VCをシリーズCと初期チーム用のVCに分割しましたが、成長から拡大へと成長が拡大しています。 それです。 ビジネス上および構造上の観点からは複雑ではありません。
しかし、アイデアからIPO、そしてそれ以降まで創業者と協力できることが目的であり、シードファンドからプレシードやシードステージに投資したり、ベンチャーファンドからシリーズAに投資したり、グロースファンドからシリーズBやシリーズCに投資したりと、長期的な関係にある厳選された企業に投資することができます。
IPO前にエクスパンションファンドから投資をして、セコイア・キャピタル・ファンドの場合は、そのどれかのファンドの割当株をセコイア・キャピタル・ファンドに入れられるのは、長く保有したい会社だと思っているからで、セコイア・キャピタル・ファンドについては、ある意味、これまで考えていなかった犯罪だと思います。
私たちは、それを考慮に入れていませんでした、つまり、私たちはそれらの株式を割り当てました、そして私たちのLPはすぐに、彼らのほとんどがそれらの株をすぐに売りました。 もし、あなたが当時、Googleを割り当てておいて、今日まで保有していたとしたらどうでしょう。 あなたが今日までNvidiaを保有していたと想像してみてください。
1999年にGoogleに約1,100万ドルを投資し、今日ではおそらく1,000億ドルから1,100億ドルの価値があります。 この複利成長こそが、セコイア・キャピタル・ファンドが今日存在する理由であり、会社が上場したときにそれがあればよかったのにと思います。 しかし、1993年にシード投資としてスタートしたエヌビディアも同じで、最終的に400万ドルだったと思いますが、現在は600億ドル近い価値があるので、すべての企業が同じように複利計算を行うわけではありません。
長期的な思考に戻ると、ここで話していることの1つは、長期的な意思決定の時間軸を持つことです。 10年後には、アイデアの種を製品に変え、会社に、ビジネスに、マーケットリーダーになり、カテゴリーを定義し、最終的には伝説的な企業になることができる創業者と一緒に仕事をしています。
10年という期間で実現すれば、アイデアの種を10億ドル、100億ドル規模の企業に変えることができます。 30年間、適切な人材を投入すれば、1兆ドル規模の企業に変えることができ、それがエヌビディア、アップル、グーグルで起こったことです。 コンペレ これは良い概要です。
資本面では、アークとプレカンパニーの段階に飛び込みたいと思ったのは、YCのビジネスモデルに驚いたからで、それがOn Deckを始めるきっかけにもなったのですが、YCはこの素晴らしいビジネスモデルを持っていて、今では年間1000社以上の企業を誘致し、株式の7%以上を取得しており、その代わりに、数ヶ月しか働かなくて済むのです 投資は後のラウンドで行われ、より多くの資本と仕事が投入され、セコイアはこの投資で本当に良い仕事をしました。
YCも非常にうまくやっていて、より少ない仕事で何百、何千という企業をこなすことができて、素晴らしいビジネスモデルのように感じますが、セコイアのような企業や、十分なブランドを持つ他の企業が、なぜもっと早く直接競争しなかったのか、そして、1つめは、彼らのビジネスモデルについて私が言わなければならないことを受け入れてくれるのか、そして2つ目は、なぜもっと早くそうしなかったのか、という疑問です。
これは興味深い質問で、大まかに言えば、YCはスタートアップのエコシステムに多大な貢献をしてきたと思いますし、このアイデアを思いついたことをうらやましいとは思いませんし、称賛すべきだと思います。
YCは素晴らしいので、一緒に仕事をしてみてはいかがでしょうか? ですから、特にアークとYCで競合しているとは思っていませんし、アークを立ち上げたのは、YCの方が良いビジネスモデルがあると思ったからではありません。 実際、アークとYCは多くの点で似ているとは思いません。
私たちは長期的な企業構築に特に力を入れており、セコイアで過去50年間に学んだ最高の企業建設を教えようとしているので、私たちのプロジェクトは次の四半期ではなく、次の10年に関するものです。
アークが今、年間10社だとしたら、年間100社に成長できるのか? Arcの未来はどうなるのでしょうか?
ええと、アークフェーズは年に3回、ヨーロッパで1回、アメリカで2回、1号あたり10社くらいでやっていると思いますが、これ以上拡大するとは思えませんし、私たちのDNAにはなく、拡大したいのは支援する企業の機会であって、数ではないので、この10~12社を選ぶのは、拡大していくということです。 1シフトあたり12社くらいありますが、数字ではなく、その可能性を広げていきたいという考え方が違います。
会社やArcの話をしたのは、成功しているかどうかを知るためのフィードバックループが非常に長いからです。 最高の同僚と比較して勝っているかどうかを確認するために、自分自身を測定するためにどのような指標を使用していますか? または、企業として特に気を配り、自分が最善であることを確認するために追跡する将来の指標は何ですか?
5~10年が経つ頃には、一緒に仕事をすることを決めた会社の成績表が、いくら投資したか、その価値が分配されたかなどがわかるでしょう。 しかし、それまでは、常に、強気派が見えるかどうかが問題になります。
私たちは見ていますが、価格の上昇が市場の状況や会社の業績に対して長期間にわたって調整されていない状況を多く見てきたため、非常に割引されています。 しかし、私たちは会社の業績を見ています。 半年ごとにポートフォリオレビューを行い、上場して割り当てられた企業ではなく、ポートフォリオに残っているすべての企業を検討しています。
私たちは、彼らが何をしようとしているのかを振り返り、それらを測定することで、会社が軌道に乗っているかどうかを確認することができます。 会社づくりの側面ですが、具体的にお聞きしたいのは、この事業をどのように分割するかということです。 このビジネスには、リソースの獲得など、さまざまな部分があります。 適切な機会を確保するために良い仕事をしているかどうかは、フォローしている興味深い企業がいくつあるかなど、簡単に定義して測定できます。
あなたが焦点を当てることに決めたすべての興味深い企業の中で、どの企業を選んだのか、そしてその理由、あなたのメモやデューデリジェンスはどれくらい明確か、そしてあなたのパトロンが良い質問をして彼らに考えさせるのを手伝うとき、あなたはどれだけうまくそれを行うのか。
ですから、必ずしもスポンサーである私ではなく、私が全責任を負っていますし、パートナーのおかげで、この会社の機会をより明確に見出すことができました。 デューデリジェンスにおける選択をどのように支援し、支援し、クライアントや創業者の紹介者に電話することで、良いパートナーになりますか?
そして、いったん選んだら、それを勝ち取らなければなりませんが、それは簡単に測定でき、私たちはパートナーとして、この投資を行いたいと決めて、勝つか勝たないかを決めます。 通常、私たちは勝ち、その後は会社作りであり、会社作りの測定は今話したように、ポートフォリオレビューであり、会社の進捗状況を見て、取締役会でリーダーシップを発揮しているかどうか、その会社の軌道を変えているかどうか、私たちが一緒に仕事をしている多くの企業、話し合うべきことがあったときに創業者の最初の電話であるかどうかを判断します、それらのことを測定するのは簡単です、創業者の満足度も測定します、しかし非常に簡単に言えば、あなたが最初の電話であるかどうかです。
GPの構造以外では、会社設立について考えるとき、投資判断を下す個々のパートナーだけでなく、どのようなプラットフォームサービスなど、最大の投資収益率を得られる場所について考えるとき、創業者に最も価値をもたらすものは何を学びますか?
創業者は、どれが価値があると思うかを教えてくれますし、私たちは外ではあまり目立たないのですが、たまに何かを言うこともあります。 例えば、ブラック・スワン・メモは、コロナ禍のロックダウン前、コロナ禍から回復した時に発行されました。 それは、長続きするように適応することです。
市場の状況が少し興味深いからです。 金利は非常に速いペースで上昇しているため、資本コストが上昇しています。 安い資本がなくなり、投資スタンスを変える必要があります。
私たちが声を上げることはめったにありませんが、私たちは創業者と話すだけでなく、エコシステムにとって正しいと思うことを言っています。 時折、大きな変更が加えられることに気付くでしょう。 Arc は 2 年前に発売されました。
種苗会社を発見したので、このプロジェクトを革新してきたのですが、Roelof Bothaがやったampというイベントが始まりで、実はポストA企業向けのイベントで、一緒に会社づくりを教えたので、パートナーの1人を引用したいと思ったら、パートナーを呼んで話せばいいんです。 必要なら。
戦略について話したいなら、ボタに戦略について話してもらいましょう、彼は戦略について話すのが好きです。 グロース投資家についてお話ししたいとしたらどうでしょうか。 成長期にある会社をどう評価するかを考えると、パットにバリュエーションや財務の見方を教えてもらうだけでいいのですが、私も元CFOなのでそれができます。 しかし、あなたはそれについて考える必要があります。 誰もが非常に強力な能力を持っており、各パートナーの能力を使用して最善を尽くします。
時が経つにつれて、私たちが耳にするフィードバックは、人々が本当に望んでいるのは、すでにPMFを持っている人ではなく、PMFの後、私たちが投資する種苗会社の多くがそのようなプログラムを持ちたいと思っているので、「企業設計プログラム」と呼ばれるものを作りました。 うまくいけば、それが少し早かったので、会社の設計計画をアークに変更しました。
なぜなら、それこそが創業者が私たちに望んでいたことだからです。 そのために、私たちは常に新しいアイデアを思いつきますが、常に反復しているので、Sequoiaでは、アイデアからインパクトまで、このコンセプトを持っています。 多くの人はアイデアを持っていても、それに基づいて行動に移さないので、行動を起こし、それを実現しようとするアイデアがあり、完璧である必要はありませんが、行動を起こし、それを高い水準に引き上げ、創業者の要件を満たすために反復し、最終的にはそこから影響を得るので、アイデア、イニシアチブ、イテレーション、そしてインパクトというようなプロセスです。
これらの側面では、アイデアを思いついたり、顧客への働きかけや顧客の紹介を手伝ったり、製品を市場に投入するためのチームの初期の頃の採用を支援したり、資金調達を支援したりするなど、焦点を当てたり、そこに最大の価値を付加したりできる重要なポイントがたくさんあり、皆さんはあらゆる側面で支援してくれると思います。 しかし、投資家が最も価値を提供できると思う重要なポイントやスイートスポット、そして創業チームがこれらのことに本当に責任を持つべきであり、投資家が集中しすぎないようにすべき他の側面を見つけましたか? あるいは、スタートアップが必要とし、投資家が最も価値を提供すべき場所について、どのように考えていますか?
私たちが考えていることの1つは、チーム間のバランスです。 Airbnb、Brian、Jonathanなどは、それぞれ全く違いますが、お互いに補完し合っているので、非凡なチームを探していますが、臨時チームはバランスが取れていない部分もあり、あちこちで埋める必要があるので、カスタマイズの観点から何ができるかが重要だと思います。
私たちは通常、人々にフレームを与えて、他の会社がどのようにそれをやっているかを示すのが好きですが、その後、彼らは自分で仕事をしなければならないので、採用方法や他の企業が何をしているかを教えることができますが、彼らは実践的である必要があるので、そこが線を引くところかもしれません。
数年前にパートナーと2030年について話し合った会話に戻りたいと思いますが、ARCの立ち上げ、アーリーステージのキャピタルファンドへの投資、レイトステージのキャピタルファンドへの投資など、非公式のミーティングから得られたいくつかのポイントについて言及しました。 2030年のVCはどうなっていると思いますか? おっしゃる通り、セコイアは過去10年間、構造的にあまり変わっていません。 今から10年後も同じような状況になっていると思いますか? 数年前にVCが進化し、よりデータドリブンになるという考えがあったので、ArcやCapital Fundのような大きなプロダクトがあるかもしれませんし、過去数十年の姿だけでなく、新しいタイプのプロダクトやプラットフォームがあるかもしれませんが、VCの将来についてどう思いますか?
この業界では、常にこのようなことが起こると予想する必要があります。 どんな業界でも、どんなビジネスでもそうですが、真実はあって、消えることはないので、ある意味では変わらないし、投資の関心領域が変わってきて、新しい投資先を見つける方法も変わってきているので、イノベーションを続けているわけですが、イノベーションに関しては、常に新しいアイデアを見つけ出し、最先端を走り続けることが仕事です。
常に考慮する必要があることの1つは、顧客から目を離さないことです、ここセコイアでは、最初に顧客が夢中になり、次に競合他社が集中し、次にAmazonから少し学びました。 ベゾスはいつも、私たちは顧客の声にしか耳を傾けないと言っていますが、それは完全に真実ではありません。 彼はベンチマークパネルを持っているので、競合他社が何をしているかを知っています。 しかし、実際には、顧客の声に耳を傾ければ、顧客は何を望んでいるのかを教えてくれます。 これを行うことは仕事の半分です。 残りの半分は、クライアントに代わって発明することです。
企業戦略の話をしましたが、もちろん、企業戦略はパートナー戦略と同義です。 今日、セコイアのパートナーになる方法について話してください。 これは時間の経過とともにどのように変化し、他の企業とどのように異なる可能性がありますか?セコイアのパートナーは、良い意味で石のコールドキラーと説明されていると聞いたことがありますが、このユニークなセコイアのパートナーをどのように見ているのか興味があります。
私のパートナーであるパット・グレイディは、「黄金の心を持つ非常に競争力のある」という言葉を好んで使っていますが、これは、私たちが自分自身と創業者に求めていること、そして協力的であると同時に要求することの良い要約だと思います。
競争心が強いということは、やる気があり、毎日ジムに通い、毎日トレーニングをしているが、競争相手ではないということなので、これらの言葉は非常に意図的な選択だと思います。
コンペティションとは、コートに出てシュートを打つことを意味しますが、競争の激しい部分は、時計が3秒しか残っていないことです。 どれだけの人が考えて、忘れて、時計に3秒しか残っていない、撃てるかどうかわからない、試すつもりはない。 その時点で、何人かの人がシュートを打とうとして、次の質問は「シュートを打てるのか?」でした。 毎回撃てるわけではありませんが、ゲーム全体に勝つ可能性はどれくらいありますか? そして、3秒間は、確実にボールを奪い、シュートを打って、シュートを打つことに集中し、そして後半戦に集中する。
純粋な心で、気にしないとこの仕事はできないと思います。 創業者を大事にしなければならないし、会社のことを大事にしなければならない。 あなたはその従業員を気にかけなければなりません。 最終結果を気にすると、すべてが簡単になりますが、それはお金でも、IPOでも、あなたが稼いでいるお金でもなく、以前には存在しなかったものを作るのを手伝ったという事実についてです。
私たちがサポートする創業者の多くは、世の中に問題があると感じて起業しています。 解決したい、解決したい、一緒に世界を変えたい、それがパートナーに求めているものだと思うので、この業界に20~30年いると、キャリアの中で30~60回くらい挑戦することになると思います。
その欠員は何か?その欠員を埋めるためにどの創業者の名前を使用していますか?それらの欠員を埋めるためにどの会社名を使用していますか?それに満足していますか?気にしますか?各スペースを埋める名前を決めることに関心がありますか?
良い創業者になりたい人は、自分の仕事に集中することが重要だと思いますし、セコイアで成功したいのであれば、自分の技術にも集中する必要があります。 そして、ここでの職人技には、資源の獲得、選択、会社設立が含まれ、これらすべての側面をカバーしています。 全員が入社時にこれらの項目のすべてにチェックを入れることができるわけではありませんが、私たちはチームとして勝つと考えており、リソースの獲得、選択、会社構築で互いに助け合うことで一緒に勝つと考えているため、パートナーから学び、リソースを活用することをいとわないのです。
いくつかの例に戻ると、なぜArcを使用するのですか? なぜなら、誰もがおそらく特定の分野で優れた教育能力を持っているからです。 苦手な部分もあります。 Airbnb と Doordash では、Bill Corn がいなければ、これらの企業のあらゆる段階で最適なエンジニアリング担当副社長と CTO を見つけることができたかどうかはわかりません。 パートナーのビルを活用したからこそ、トニーとブライアンが当時の会社のステージに最適なCTOを選ぶのを手伝うことができました。
パートナーから会社設立について多くの質問を受けたのは、彼らがメモを読んで非常に重要な質問をしたからです。 これらの問題は、取締役会の議題の最上位にありました。
おかげで、DoordashやAirbnbなどの創業者と一緒にこれらの問題に取り組むことができ、私たちが好きなのは、さまざまな人々を結びつけることです。
私たちが気に入っているのは、彼らをチームとしてまとめ、問題に目を向けること、この場合は企業を評価できるようにすることです。 あるいは、ポートフォリオレビューでは、会社の業績を評価し、360度の視点から見ると、財務的な視点から物事を見る人もいれば、運用的な視点から物事を見る人もいれば、営業の視点から物事を見る人もいれば、製品の観点から物事を見る人もいれば、360度の視点から問題を見ることができる人もいます。 これは、多くのファンドや企業の運営方法とは大きく異なります。
気になるのですが、皆さんは早い方から遅い方まで手を出しているのに、インキュベーションの段階について考えてみてはいかがでしょうか。 カラカニスがインキュベーションのための10億ドル規模の創設ファンドについて話しているのをよく耳にしますが、VC企業のインキュベーターについてどう思うか、Squareについてどう思いますか?
しかし、私たちはオフィスでいくつかの企業をインキュベートし、パロアルトは主にセコイアでインキュベートされたと思いますし、YouTubeはセコイアのオフィスに長い間ありましたが、私たちは「アントレプレナー・イン・アクション」と呼ばれるものを見ることになりますが、「アントレプレナー・イン・レジデンス」という言葉が好きではないので、EIR(アントレプレナー・イン・レジデンス)という言葉は好きではなく、セコイアでは「アントレプレナー・イン・アクション」が時々あります。
ですから、インキュベーションにはある程度のものがあり、今は焦点を当てていませんが、インキュベーションには2種類あり、1つはアイデアの一部、一部は特定の創業者のアイデア、そして一緒にやっているということも指摘しておきたいのですが、私たちはアイデアを出してその会社になるために誰かを雇うのではなく、そのインキュベーションの形が好きです CEOは、後者の方が成功率が低いと思います、なぜなら、もしあなたが本当の創業者なら、それはあなたのアイデアであり、あなたが完全にコミットしない限り、誰もあなたのようにあなたのビジョンを理解できないからです。 アイデアを思いつくのはあなたです。
これは良い区別であり、あなたが行っているいくつかのシフトについて話しました。 ファンド戦略を決定する際に、マクロ要因をどの程度考慮していますか? Founders Fundは、マクロ環境によりファンド規模を縮小しています。 もちろん、起業家には、どんな市場でも素晴らしい企業は作れると必ず伝えます。 しかし、ファンドとしての運営方法に関しては、マクロ環境が戦略や意思決定をどのように決定し、影響を与えるのでしょうか?
この質問に答える非常に簡単な方法があります。 マクロに関しては、私たちはマクロ経済学者ではないので、あまりマクロにこだわらないようにしていますし、ファンドの規模については、新しいシードファンドを立ち上げようとしている、今後2〜3年でどれだけの投資を行うと考えている、など、非常にシンプルな見方をしています。
これらの企業に投資するには、どのくらいの資金が必要だと思いますか? 掛け算の問題なので、複雑ではありません。 マクロレベルでは、長期的な視点で構築するのであれば、自分のアイデアを大切にするすべての企業、すべての創業者が会社を立ち上げ、彼らは気にしないでしょう。 今、彼らは気にしないでしょう。 問題を解決するのが大好きな創業者は、金利が上がったからといってやめることはありません。
彼らは、資本を得ることの難易度がわずかに上がるだけでは終わりません。 良い時期にはもっと会社が設立されていますが、会社設立は観光客によって推進されているのかもしれません。 困難な時期に、どれだけ変わるかわからない困難な時期に、真摯に忍耐する意思のある真の創業者の数。
市場の状況によって変化する場合は、長期的な視点で構築する場合は、今後直面する数十年分の時間軸について考えることになることを認識してください。 困難な時期もあれば、クレイジーな時期もあり、非常に活気のある時期であろうと、非常に穏やかな時期であろうと、この2つの極端を自分で掘り起こさなければなりません。 あなたはそれを理解する必要があります、そしてあなたが始めたいときに始めるのが最善です。
慎重で、挑戦的で、節度のある人になりたい人は、基本的にバブル前に一番儲かっているので、早く辞めすぎると大金を稼げないから、タイミングが大事で、早すぎるのは遅すぎるのと同じくらい悪いことで、節度や撤退という意味でも悪いという苦情を聞いたことがあります。
暑すぎるか寒すぎるか、早すぎるか遅すぎるかがわからない場合は、毎年投資を続けてください。 Airbnbが世界的な金融危機の最中に設立されたこと、または.comバブルが崩壊したときに会社が設立されたこと、そしてGoogleが1998年から1999年の暑い時期に設立されたことは常に衝撃的です。 ですから、スタートアップファンドの観点でも、投資の観点でも、注意が必要です。 創業者は、準備ができたら始めましょう。
全く同感です。 数年前、次の素晴らしいプラットフォームについて話し合うディナーパーティーを開きましたが、私がいつも面白いと思っていたのは、インターネットの時代には、多くの価値がスタートアップに還元される新しい種類のプラットフォームシフトに入ると、数兆ドル規模の企業が複数存在するということです。 プラットフォームシフトには、既存企業と新興企業に分かれるものもあれば、既存企業に帰属するものもあります。 モバイル分野では、Doordash や Instacart などの優れた企業や、Snap や Uber など、あなたが投資した企業があります。 しかし、これらの企業はまだ1兆ドル規模の企業ではありません。 インターネット時代と同じ価値を生み出しているようには見えませんが、その意見に賛同していただければ幸いですし、人工知能のような次のプラットフォームシフトについて考えるときに、その意見に賛同していただければ幸いです。
私は楽観主義者なので、10年ごとに本当に素晴らしい会社が生まれると思います。 ところで、あなたが使っている1兆ドルという数字は、今でこそ当たり前のことのようですが、10年前は1兆ドル企業という話ではなかったですよね? ですから、当時は誰も1兆ドル企業が可能だとは思っていなかったと思います。
まあ、それについて考える1つの方法は、おそらく市場がポジティブなドリフトを持っているということです。 物事は自然にどんどん大きくなっていくので、1000億ドルは大きな数字だと思うと、1兆ドルは破るべき数字になり、今は1兆ドルを突破し、1兆ドルの企業もいくつかあり、1000億ドル、100億ドルの企業はすべて、えーと、それは可能だと思うかもしれないので、私は構築し続けるつもりです、そして、創業者や経営陣の一員であり、彼らの野心の大きさについての不朽のコメントに戻ると思います、私のパートナーであるルーロフ ボタは、あなたの野心の規模について話すのが好きですが、100億ドルまたは1,000億ドルに達する会社に満足しますか? 満足すれば、会社は停滞し始めるか、あるマイルストーンに到達するたびに、野心をスケールアップしますか?
今日、1兆ドル企業と見なされている企業との違いは、ビジョン、ミッション、野心の規模を常に進化させていることだと思います。 だからといって、1つの製品で1兆ドルの価値を持つ企業になれるわけではなく、企業を改革し続けなければならないのです。 Nvidiaはゲームカードとして始まり、その後GPUとして知られるようになったことを忘れないでください。 長い間、GPU がグラフィックスと特殊効果以外に何に使用されているかはわかりませんでしたが、その後、さまざまな種類のコンピューティングに使用されていました。 Jensen は現在、グラフィックスではなくアクセラレーテッド コンピューティングについて話しているため、Google、Microsoft、Apple と同様に、会社を何度か改革しました。 もともとはApple Computersと呼ばれていましたが、「Computers」の部分が削除されました。
よく言われれば、それは4分間のマイルのようなもので、誰かが1兆ドルの大台に達すると、今では全世代の企業が他のことも可能だと考えています。
また、少なくとも私が育った時代には、ほとんどの企業は第1幕しかなく、非常にうまくいっているビジネスがあり、第2幕に苦労し、第2幕が発見される前に株主総会が開かれていたことを指摘したいと思います。 第2幕の作業をやめるように言われ、彼らは短期的な利益に集中しすぎ、公開市場の株主の声に耳を傾け、その後、第1幕しか持たず、第2幕への投資をやめ、何らかの理由で、私たちは決定しました、そして、これがテクノロジー分野では現実のものにはならないと判断した創業者に感謝したいので、Amazonを思い浮かべてください、私はZapposで働いていたので、Amazonの学生でした。
彼らは本から始まり、長い間、人々はそれらを本屋として見ていましたが、彼らは彼らのものを拡大し続けました。 しかし、人々が「すべての店」について話し始めたのは10年後のことでした。 このカテゴリーを拡大し始めた当初は、「何でも揃う店」を構築していました。 正しい戦略ではないと考える人もいますが、これはカテゴリ拡大戦略であり、途中でこの製品が必要でAWSを見つけ、ちょっと待って、行こうと決めます。 Amazon内だけでなく、Amazon外でも販売します。
ですから、彼らは明確な第二幕を持っています。 今日、テクノロジーの分野で成果を上げている企業の多くは、複数の章を持っています。 それは、ユニコーンになる能力か、最終的に1兆ドル企業になる能力かの違いです。
最後に、リーダーシップと創業者をどのようにサポートできるかに焦点を当てますが、このインタビューの準備のためにパートナーのダニーに話を聞いたところ、あなたは優れた投資家であるだけでなく、優れたピープルリーダーでもあり、あなたのスタイルは非常にエレガントであるとおっしゃっていました。 あなたは率先して他人を褒め、他人にスポットライトを当て、他人への期待を超えます。 あなたほど一生懸命働ける人はいませんし、あなたのリーダーシップスタイルをどう見ているのか、それがどのように育まれ、進化してきたのか、興味があります。
私のリーダーシップスタイルは複雑ではありません。 これは、セコイアの多くの人々のリーダーシップスタイルでもあります。 セコイアのリーダーはシニアスチュワードとして知られています。 あなたの仕事は、その場所を見つけたときよりも、あなたが去るときの方が良いことを確認することです。 それはとても簡単なことなので、私の仕事は他の人を成功に導くことであり、私の仕事は他の人に最高の成績表を持たせることです。
彼らはそれができるので、私はサーバントリーダーシップを強く信じており、それがリーダーシップを発揮するための最良の方法であり、そうすべきであり、模範を示してリードします。 セコイアのほとんどの人は、この方法でリードしているため、この方法を気に入っています。 彼らはこれを私たちが築き上げてきた文化だと考えており、Rolloff はサービスリーダーであり、Pat Gradys も同様です。
セコイアの経営陣は皆、常に自分のリーダーシップの役割をそのように見てきたと思いますし、私も、そして、ここは彼らの会社であり、取締役会に出席しているので、創業者との交流に特に役立つと思いますし、私はこの特定の問題についてよりよく知っているかもしれませんが、ほとんどの場合、彼らは私よりも問題をよく知っていますし、私は創業者よりもほとんど知りません。 24時間体制で、私がお手伝いできる方法は、彼らに良い質問をしたり、彼らのパートナーになったり、彼らのアイデアを明確にしたり、紹介したりすることです。 しかし、結局のところ、物事を実現するのは彼らです。 彼らが成し遂げたことを褒めるのは当然のことです。 何もしませんでした。
あなたが話しているとき、私はおそらく最近の歴史の中で最も偉大な2つの企業、おそらくセコイアとファウンダーズファンドを思い浮かべます。 ファウンダーズ・ファンド、トレイが参加し、他のメンバーも参加しているなど、まったく異なるスタイルのようです。 デリアンとマイク、サラナとトレイのような人々が公の場で議論したり、何かについて意見が合わなかったりするのを目にするでしょう。 そして、セコイアのパートナーにとっては、考えられないことのようで、ファウンダーズファンドは、人々が自分のことをしてそれを祝うことを強調していることを示していると思いますが、セコイアはコミュニケーションのスタイルがより統一されているように見え、誰もが自分のスキルを持っていて、そのために努力しているようですが、より統一されているようで、その違いを考えるかどうか、違いの説明があなたに共鳴するかどうか興味があります。 これは単なるスタイルの違いなのか、それとも組織設計に何らかの違いがあり、知っておく価値がありますか?
それは私たち自身を真に表現しているからこそです。 あなたが持っているブランドはあなたが採用したい人々を惹きつけます、そしてあなたがあなたのブランドと文化に合う人を選ぶならば、あなたはその部分を強化する人しか得られません、そして私たちは私たちが今持っているものとは少し異なる文化の人を探したいとき、または私たちが必要とするスキルを持っている人を探したいとき、私たちはそのスキルセットを持っている人に行くという明確な決定を下さなければなりません、だからセコイアではそれが重要だと思うので、いくつかのことについて非常に慎重になっています、そして私はそれが「調和して生きる」ことではないことを明確にしたいだけです みんなのおかげで場所。
お前らはみんな殺人鬼だ。
私もそう思いますが、私たちは同じようには考えず、違いがあり、それについて話します。 しかし、いったん決めたら、私たちは非常に決断力があり、いったん決断を下すと、Amazonの言葉で言えば「反対するが約束する」というもので、セコイアでは、コミットメントの一部が非常に高いのです。
さて、ダグは番組で、彼とマイケルのように、彼らはしばしば意見が合わないと言いました、彼らは親友ではありませんよね? 彼らはお互いをより良くします。
しかし、マイケルとダグは、外の世界が決定を下した後、基本的に同じことを言うのを聞くでしょう。 これはセコイアのすべての世代にある程度当てはまり、ソーセージを作りたいかどうかと言うために、それを行うためのおそらく良い方法を決めることができますか? 他社との文化の違い、ソーセージ作りの工程については社外ではあまり話さず、社内ではこういう話をして、常に議論して、そうやってアイデアを磨いて、何を出すか、そういう文化で、何かを発売すると決めるまで議論するんですけど、新しいものをたくさん出したり、新しい投資をたくさんしたりはしない。
ですから、ArcやDiscord、ブラックスワンミームのようなプロジェクトに投資することを決めたとき、私たちはその特定のプロジェクトにすべてのエネルギーを注ぎ、毎年、毎週、新しいアイデアやイノベーションを思いつく多くの例があります。 コンペレ 最後に、あなたが考えてきた「アルフレディズム」やアイデアをいくつか紹介しますが、そのうちの1つが「決断の期間」で、これはあなたが何人かの創業者と共有した記憶であり、そのアイデアの背後にある理由について話すとき、「決断の期間」は私が考えてきたものです。
組織を見れば。 意思決定の時間軸が異なる人がいることに気づくでしょう。 誰かが今週やるべきことに集中していれば、マネージャーは、個人の貢献者であれば、今日や今週やるべきことに集中し、マネージャーであれば、四半期ごとのレビューがあるので、次の四半期のことを考えるでしょうし、リーダーであれば、シニアバイスプレジデントやCEOであれば、四半期について考えるでしょうが、ほとんどの場合、1年、そして数年、1年について考えています。
私が学んだことの1つは、意思決定の視野を広げれば、より長い時間軸の世界を想像することができ、それはあなたが考え、忍耐強く、そして長期的に集中するのを助けるのに非常に役立つということです、そしてそれが私がセコイアの一員として常に非常に一貫していると感じている理由です、なぜなら、この場所は常に長期的なことを考えており、長い間何が起こるかを考えており、創設者が次の日や次の四半期のことだけを考えないようにしているからです。 確かに、これらは四半期ごとの業績と実行を確実にするために常に重要ですが、今後10年間で何を生み出すかを考える必要があります。
あなたが書いた別のメモ、創設者の役割と、彼らが時間の経過とともにどのように進化してきたかについて話しましょうか?
それを紐解いていくと、創業者がやるべきことについて私が気に入っているのは、彼らが果たすべき役割が多岐にわたるということです、彼らとアイデアだけの場合、彼らはクリエイターであり、これまで存在しなかったものを作ろうとし、そしてこれを作り、次にオペレーターになり、そこからマネージャーになり、そしてその次はリーダーになるということです。
時間の経過とともに、これらの役割が切り替わります。 創業者について書いたメモについて、この週刊誌のことがあったので、まとめることにしたのが「日曜日に考えて、何を考えていたんだろう」ということでした。 創業者がクリエイター、オペレーター、マネージャー、リーダーとして果たすべき役割を考えなければならず、彼らは常にその役割を切り替えています。
そのため、初期の頃は、製品を微調整して製品のマーケットフィットを見つけることに集中し、次に顧客のニーズに焦点を当て、製品のマーケットフィットが見つかったら、それを市場に投入する方法に全力を注ぎます。 この段階では、顧客のニーズだけに目を向けて、クリエイターになって、今までになかったものを作って、世界に通用するオペレーターにならないといけない。 いったん機能する製品ができたら、彼らは一生懸命売って、製品とマーケティングのすべてを最適化し、何人の営業担当者を雇うべきか、投資回収期間はどれくらいか、どうすれば製品のコンバージョン率を上げることができるか、つまり、彼らはさまざまな分野の技術専門家にすぎません。
周りに誰もいないので、まず自分で仕事をすることから始めて、誰かを雇って報告してやらせますが、しばらくは自分で運用作業をしなければなりません。 彼らはそれを正しく行い、規模を拡大する唯一の方法は本当に優れたマネージャーになることであり、それには私たちがどれだけ速く前進するか、どこに投資するか、卓越性の定義は何かを含み、それはすべて管理に関するものであり、適切な人材を見つけ、彼らが望む結果を生み出すために時間、エネルギー、労力を費やすことがすべてであり、最終的に、プロセスが開始されたときに、彼らは、このアプローチはうまくいくが、私は何かを壊す必要があり、私は再びリーダーになる必要があると判断するでしょう。
それから。 次のレベルを考え、人々が野心や野心の規模を拡大できるような別のビジョンやミッションを作りましょう。 彼らはこれらの役割を交代で務めていましたが、創業者の一人が私に返事をくれて、会議の前にどの帽子をかぶるか決めなければならなかったので、本当に面白いと言いました。 製品ブレインストーミングセッションに参加するなら、クリエイターの帽子をかぶり、毎週のビジネスレビュー会議に行くなら、オペレーターの帽子をかぶる、人材戦略について話し合うなら、マネージャーの帽子をかぶる、来年から何人必要なのか、そして従業員から最大限の価値を引き出すにはどうすればよいか。 そして、全員参加の会議でビジョンと士気の向上について話すとき、彼らはリーダーシップの帽子をかぶるのです。
別の創業者は、自分はリーダーで、ずっとリーダーでいなきゃいけないって言ってたんですけど、たぶんそうだろうし、苦手な役割を決めて、その役割を誰かにやってもらわなきゃいけないっていうのは、創業者がやらなきゃいけない役割が本当にたくさんあって、そこがすごく面白いんです。
ある意味、「ここまでたどり着いたからといって、そこにたどり着くことはできない」というようなもので、ある段階で業務の進め方を変え、考え方を変えるのに適切なタイミングに気づく必要があるからです。
自分をここまで導いてくれるものがそこにたどり着けないというのは素晴らしい言い方ですし、自分自身を創造し続ける必要があるし、この創業者の人生を変え続けなければならないと言った方がいいと思います。 この考えを最もよく表しているのは、リチャード・ファインマンの言葉で、1年前、1ヶ月前、あるいは1日前と同じ人間である必要はなく、常に自分自身を創造するか、自分自身を創造し続ける必要があると述べています。
私はそれがとても好きです。 このトピックを終わらせましょう、決定は不確実性の下にあります。 あなたは何を提案しますか?
不確実性下での意思決定は大学での私の好きな授業の一つで、もともとは純粋数学を専攻していましたが、後に応用数学を専攻するようになり、応用数学が好きな理由の1つは、不確実性下での意思決定に関する授業を受講したことです。
私たちが学んだ概念はとても興味深く、ある日突然立ち上がって論文指導教員のところに歩み寄り、私たちが学んでいることが本当に役に立っているかどうか尋ねたところ、さまざまな方法で広く使われており、私が学んだことのいくつかは今日のAIに応用され、私たちが使用しているもののいくつかはスプレッドシートで表現されていることがわかりました。 しかし、不確実性の中でどのように決断を下すにしても、人生は道次第であり、今日下す決断があなたの将来に影響を与えることを理解しなければならないので、可能な限り最善の決断を下そうとし、それを真剣に受け止めることが重要です。 また、不確実性にとらわれて、適切なモデルを見つけることができない人もいます。
ですから、これは重要なことであり、最善の決断を下そうとすることと、実行することのバランスを取る必要があります。 意思決定の枠組みとしては正しいかもしれませんが、実行しなくても分析的には正しいですし、意思決定の不確実性の魅力は、非常に単純なものに分解できることだと思います。 成功の確率はどれくらいか、報酬の大きさはどれくらいか、そしてあなたが取るリスクはどれくらいですか?
これら 3 つの領域に分けると、非常に簡単です。 AIアルゴリズムは、生成AIについてずっと話してきましたが、このアルゴリズムが行っているのは、次のキャラクターを予測しようとしているだけです。 次の単語を予測できれば、次の文を予測できます。 次の文を予測し、次の段落を予測できます。 ですから、不確実性に直面したときの意思決定の枠組みは、成功の確率はどれくらいか、報酬の大きさはどれくらいか、あなたが取っているリスクはどれくらいか、という非常に単純なものに還元することができます。
どのような決断を下すにしても、人生は道次第であり、今日下された決断があなたの将来に影響を与えることを理解する必要があるため、できる限り最善の決断を下すだけでなく、それを実行することも重要です。 不確実性にとらわれて、意思決定に適したモデルを見つけられない人もいます。
したがって、最善の判断を下そうとすることと、実行することのバランスを取る必要があります。 意思決定の枠組みとしては正しいかもしれませんが、実行しなくても分析的には正しいですし、意思決定の不確実性の魅力は、非常に単純なものに分解できることだと思います。 成功の確率はどれくらいか、報酬の大きさはどれくらいか、そしてあなたが取るリスクはどれくらいですか?
どのような決断を下すにしても、人生は道次第であり、今日下された決断があなたの将来に影響を与えることを理解する必要があるため、できる限り最善の決断を下すだけでなく、それを実行することも重要です。 不確実性にとらわれて、意思決定のための適切なモデルを見つけられない人もいるので、それは重要なことであり、最善の意思決定をしようとすることと実行することのバランスを取る必要があります。 意思決定の枠組みという点では正しいかもしれませんが、それを実行してみなくても、分析的に正しいかどうかは問題ではありません。 この3つの要素だけに分解すると、とても単純で、今、ジェネレーティブAIの話が出ていますが、このアルゴリズムがやっているのは、次のキャラクターを予測しようとするだけです。 次の単語を予測できれば、次の文を予測できます。 次の文を予測し、次の段落を予測できます。 その結果、不確実性に直面したときの意思決定の枠組みは、非常に単純なものに単純化することができます。 成功の確率はどれくらいか、報酬の大きさはどれくらいか、そしてあなたが取るリスクはどれくらいですか?
ジェネレーティブAIの話はずっと続いていますが、このアルゴリズムがやっているのは、次のキャラクターを予測しようとしているだけです。 次の文字を予測できれば、次の単語を予測でき、次の単語を予測できれば、次の文を予測し、次の段落を予測できます。
その結果、不確実性に直面したときの意思決定の枠組みは、非常に単純なものに単純化することができます。 成功の確率はどれくらいか報酬の大きさはどれくらいか、あなたが取っているリスクはどれくらいか、今は減速すべきかリスクはそれほど大きくないなら、加速できますか?どうすれば転倒の確率を減らすことができますか、そして転倒した場合の結果はどれくらい深刻ですか?
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Sequoia U.S. Partners:さまざまな段階でピボットに適応する方法は?
出典:新しいNewinがあります
アルフレッド・リンはセコイアのパートナーであり、ザッポスの創業者であるトニー・シェイが設立またはベンチャーフロッグスと共同設立したLinkExhange(オンライン広告)、Zappos(フットウェアとアパレルのオンライン小売)、Venture Frogs(インキュベーター)で要職を歴任したシリアルアントレプレナーであり、最初のものはそれぞれ2億6500万ドルと12億ドルでMicrosoftとAmazonに売却されました。
今月初め、アルフレッド・リン氏は海外メディア関係者のエリック・トレンバーグ氏との対談に参加し、セコイアの文化と運営、アーク対YC、意思決定の枠組みと意思決定の簡素化、不確実性への対処、リーダーシップ、さまざまな段階における創業者の役割の進化、これらの変化に適応する方法、生成AIに関する彼の見解について話しました。
全文は以下の通りですので、お楽しみください~
コンペール
まず、セコイアのDNAを理解したいのですが、10年もの間、うまく運営できている企業があるのはすごいことです。 しかし、50年も続いている企業は非常に稀です。 歴史を少し教えて、どのようにして世代交代という素晴らしい仕事を成し遂げたのかを説明してください。
アルフレッド・リン
ドンがバレンタイン・キャピタルではなくセコイア・キャピタルと名付けたことは、私たちが考えていたことの舞台となり、彼が作りたかったのは、私たちの文化の最も重要なポイント、つまり、時には既成概念にとらわれず、長期的視点に非常に集中すること、そして私たちの文化の他の部分は、視点を保持し、反対したいという願望です。
セコイアでは、個人のパフォーマンスとチームワーク、同じことを繰り返すこととイノベーションを同時に追求することなど、2つの相反する視点を持ち、同時にこの対立を維持することについてよく話し合います。 これらは私たちが考えるタイプです。
もちろん、私たちは自分自身や一緒に働く創業者のこともよく考えていますし、同時にサポートと要求も必要です。 同時に、この変化は私が経験したことだと思います。 セコイア・キャピタルが支援する2つの会社で働いた経験から、あるいは社内で13年間働いてきたので、ドン・バレンタインからマイケル・モリッツ、ダグ・レオーネ、ジム・ゲッツ、ルーロフ・ボタへの移行を目の当たりにしてきました。
コンペール
企業というものは、時に曖昧で構造的に不明瞭で、運営方法やソフトパワーのさまざまな側面が絡んでいるため、企業が何で成り立っているのかをもう少し深く掘り下げてみましょう。 どのように会社づくりのスキルを磨いたり、介入しようと決めた分野や、最も大きな影響を与えることができる分野を選択したりしましたか?
アルフレッド・リン
最近、私たちが注目していることの1つは、イノベーションの文化だと思います。 2019年、パット・グレイディと私は米国で非公式の会議を主催しましたが、セコイアのやり方は、単に非公式の会議を開いてから議論し、昨年を振り返るというよりも、忙しい会議だったので、実際に全員に宿題を与え、2030年がどうなるかを予測した2019年のビジネスプランを書いてもらいました。
長期計画の話に戻りますが、2019年の計画で、2020年に実施する予定ですが、10年後に何が達成できると思いますか? それがビジネスプランです。 これに加えて、リハーサルと事前評価として、2030年の見通しについて意見を述べてもらいました。 そして、事前評価は常に自己満足を中心に展開するため、それが私たちの最大のリスクです。
ですから、自己満足が最大のリスクになるのであれば、自己満足に打ち勝ち、克服するためには、現状に甘んじることなく、同時にイノベーションを続けなければなりません。 ですから、この非公式の会議のおかげで、私たちは過去3~5年間、イノベーションの面で多くのことに非常に焦点を当ててきました。 その一例が、Arcプロジェクトを立ち上げたとき、そしてセコイア・キャピタル・ファンドを立ち上げたときで、セコイア・キャピタル・ファンドのおかげで、早くから参加し、より長く滞在したという意味で、すべてセコイア・キャピタル・ファンドのおかげです。
これは私たちがこれからも見続けることであり、ArcからIPOまで、そしてその先まで、勇敢な人々が伝説的な企業を構築するのを助け続ける方法を見つけ出すつもりです。 コンペレ これは良い概要であり、両方の製品については後ほど説明しますが、2030年のフレーズも気に入っていますが、最初に時間をさかのぼってここでのコンテキストを理解しましょう。
コンペール
企業構造について話し、企業がどのように構成されているかについて話し、16zやその巨大なファンド(基本的には垂直型ファンドであり、ファンドの収集に焦点を当てることを選択した)など、いくつかの企業と話をし、さらに、さまざまな分野で大きくなろうとしているKleiner Perkinsとも話をし、基本に立ち返って今後10年間でそれを検討しました。
また、過去10年間を振り返って、2012年、2013年のセコイアについて考えるのも興味深いことです。 現在の会社の体制について教えてください。 おそらく、私が挙げたいくつかの例と比較して、どの構造が成功に最も適していると思いますか、そしてその構造は過去10年間でどのように進化しましたか?
アルフレッド・リン
初期のチームは、私が入社した2010年よりも少し大きかったので、今は16人くらいの投資家がいると思います。 当時は12人ほどの投資家がいたので、ある意味、ほぼ同じ構成で、アーリーステージの投資、グロースステージの投資、そして長期的な目標に向けた会社の構築にフォーカスした投資家の小さなチームにしたかったので、意図的だったと思います。
コンペレ****
構造の周りで行ったのは、増加です。 会社づくりの面では。 Arc は会社設立プロジェクトであり、多くの運用担当者、人材チーム、マーケティング チーム、パートナー チームが会社設立を支援しているため、他の分野のチームも追加しました。 しかし、ある意味、セコイアの構造は長い間ほとんど変わっていません。 コンペレ 運用資産の規模も大幅に増えましたね。
アルフレッド・リン
規模は同じかもしれませんが、規模は大幅に増加しており、Sequoiaでは運用資産をあまり追跡していないので、VC業界の誰もが気にしているようで、投資しているファンドの規模だけを気にしており、約2億ドルのシードファンドがあり、7億ドルから8億ドルのベンチャーファンドがあり、20億ドル弱、15億ドルの成長ファンドがあります。
また、グローバルに上場しているがまだ上場していない企業向けの拡張ファンド、そして最近追加されたSequoia Capitalファンドに加えて、VCをシリーズCと初期チーム用のVCに分割しましたが、成長から拡大へと成長が拡大しています。 それです。 ビジネス上および構造上の観点からは複雑ではありません。
しかし、アイデアからIPO、そしてそれ以降まで創業者と協力できることが目的であり、シードファンドからプレシードやシードステージに投資したり、ベンチャーファンドからシリーズAに投資したり、グロースファンドからシリーズBやシリーズCに投資したりと、長期的な関係にある厳選された企業に投資することができます。
IPO前にエクスパンションファンドから投資をして、セコイア・キャピタル・ファンドの場合は、そのどれかのファンドの割当株をセコイア・キャピタル・ファンドに入れられるのは、長く保有したい会社だと思っているからで、セコイア・キャピタル・ファンドについては、ある意味、これまで考えていなかった犯罪だと思います。
私たちは、それを考慮に入れていませんでした、つまり、私たちはそれらの株式を割り当てました、そして私たちのLPはすぐに、彼らのほとんどがそれらの株をすぐに売りました。 もし、あなたが当時、Googleを割り当てておいて、今日まで保有していたとしたらどうでしょう。 あなたが今日までNvidiaを保有していたと想像してみてください。
1999年にGoogleに約1,100万ドルを投資し、今日ではおそらく1,000億ドルから1,100億ドルの価値があります。 この複利成長こそが、セコイア・キャピタル・ファンドが今日存在する理由であり、会社が上場したときにそれがあればよかったのにと思います。 しかし、1993年にシード投資としてスタートしたエヌビディアも同じで、最終的に400万ドルだったと思いますが、現在は600億ドル近い価値があるので、すべての企業が同じように複利計算を行うわけではありません。
長期的な思考に戻ると、ここで話していることの1つは、長期的な意思決定の時間軸を持つことです。 10年後には、アイデアの種を製品に変え、会社に、ビジネスに、マーケットリーダーになり、カテゴリーを定義し、最終的には伝説的な企業になることができる創業者と一緒に仕事をしています。
10年という期間で実現すれば、アイデアの種を10億ドル、100億ドル規模の企業に変えることができます。 30年間、適切な人材を投入すれば、1兆ドル規模の企業に変えることができ、それがエヌビディア、アップル、グーグルで起こったことです。 コンペレ これは良い概要です。
資本面では、アークとプレカンパニーの段階に飛び込みたいと思ったのは、YCのビジネスモデルに驚いたからで、それがOn Deckを始めるきっかけにもなったのですが、YCはこの素晴らしいビジネスモデルを持っていて、今では年間1000社以上の企業を誘致し、株式の7%以上を取得しており、その代わりに、数ヶ月しか働かなくて済むのです 投資は後のラウンドで行われ、より多くの資本と仕事が投入され、セコイアはこの投資で本当に良い仕事をしました。
コンペール
YCも非常にうまくやっていて、より少ない仕事で何百、何千という企業をこなすことができて、素晴らしいビジネスモデルのように感じますが、セコイアのような企業や、十分なブランドを持つ他の企業が、なぜもっと早く直接競争しなかったのか、そして、1つめは、彼らのビジネスモデルについて私が言わなければならないことを受け入れてくれるのか、そして2つ目は、なぜもっと早くそうしなかったのか、という疑問です。
アルフレッド・リン
これは興味深い質問で、大まかに言えば、YCはスタートアップのエコシステムに多大な貢献をしてきたと思いますし、このアイデアを思いついたことをうらやましいとは思いませんし、称賛すべきだと思います。
YCは素晴らしいので、一緒に仕事をしてみてはいかがでしょうか? ですから、特にアークとYCで競合しているとは思っていませんし、アークを立ち上げたのは、YCの方が良いビジネスモデルがあると思ったからではありません。 実際、アークとYCは多くの点で似ているとは思いません。
私たちは長期的な企業構築に特に力を入れており、セコイアで過去50年間に学んだ最高の企業建設を教えようとしているので、私たちのプロジェクトは次の四半期ではなく、次の10年に関するものです。
コンペール
アークが今、年間10社だとしたら、年間100社に成長できるのか? Arcの未来はどうなるのでしょうか?
アルフレッド・リン
ええと、アークフェーズは年に3回、ヨーロッパで1回、アメリカで2回、1号あたり10社くらいでやっていると思いますが、これ以上拡大するとは思えませんし、私たちのDNAにはなく、拡大したいのは支援する企業の機会であって、数ではないので、この10~12社を選ぶのは、拡大していくということです。 1シフトあたり12社くらいありますが、数字ではなく、その可能性を広げていきたいという考え方が違います。
コンペール
会社やArcの話をしたのは、成功しているかどうかを知るためのフィードバックループが非常に長いからです。 最高の同僚と比較して勝っているかどうかを確認するために、自分自身を測定するためにどのような指標を使用していますか? または、企業として特に気を配り、自分が最善であることを確認するために追跡する将来の指標は何ですか?
5~10年が経つ頃には、一緒に仕事をすることを決めた会社の成績表が、いくら投資したか、その価値が分配されたかなどがわかるでしょう。 しかし、それまでは、常に、強気派が見えるかどうかが問題になります。
アルフレッド・リン
私たちは見ていますが、価格の上昇が市場の状況や会社の業績に対して長期間にわたって調整されていない状況を多く見てきたため、非常に割引されています。 しかし、私たちは会社の業績を見ています。 半年ごとにポートフォリオレビューを行い、上場して割り当てられた企業ではなく、ポートフォリオに残っているすべての企業を検討しています。
私たちは、彼らが何をしようとしているのかを振り返り、それらを測定することで、会社が軌道に乗っているかどうかを確認することができます。 会社づくりの側面ですが、具体的にお聞きしたいのは、この事業をどのように分割するかということです。 このビジネスには、リソースの獲得など、さまざまな部分があります。 適切な機会を確保するために良い仕事をしているかどうかは、フォローしている興味深い企業がいくつあるかなど、簡単に定義して測定できます。
あなたが焦点を当てることに決めたすべての興味深い企業の中で、どの企業を選んだのか、そしてその理由、あなたのメモやデューデリジェンスはどれくらい明確か、そしてあなたのパトロンが良い質問をして彼らに考えさせるのを手伝うとき、あなたはどれだけうまくそれを行うのか。
ですから、必ずしもスポンサーである私ではなく、私が全責任を負っていますし、パートナーのおかげで、この会社の機会をより明確に見出すことができました。 デューデリジェンスにおける選択をどのように支援し、支援し、クライアントや創業者の紹介者に電話することで、良いパートナーになりますか?
そして、いったん選んだら、それを勝ち取らなければなりませんが、それは簡単に測定でき、私たちはパートナーとして、この投資を行いたいと決めて、勝つか勝たないかを決めます。 通常、私たちは勝ち、その後は会社作りであり、会社作りの測定は今話したように、ポートフォリオレビューであり、会社の進捗状況を見て、取締役会でリーダーシップを発揮しているかどうか、その会社の軌道を変えているかどうか、私たちが一緒に仕事をしている多くの企業、話し合うべきことがあったときに創業者の最初の電話であるかどうかを判断します、それらのことを測定するのは簡単です、創業者の満足度も測定します、しかし非常に簡単に言えば、あなたが最初の電話であるかどうかです。
コンペール
GPの構造以外では、会社設立について考えるとき、投資判断を下す個々のパートナーだけでなく、どのようなプラットフォームサービスなど、最大の投資収益率を得られる場所について考えるとき、創業者に最も価値をもたらすものは何を学びますか?
アルフレッド・リン
創業者は、どれが価値があると思うかを教えてくれますし、私たちは外ではあまり目立たないのですが、たまに何かを言うこともあります。 例えば、ブラック・スワン・メモは、コロナ禍のロックダウン前、コロナ禍から回復した時に発行されました。 それは、長続きするように適応することです。
市場の状況が少し興味深いからです。 金利は非常に速いペースで上昇しているため、資本コストが上昇しています。 安い資本がなくなり、投資スタンスを変える必要があります。
私たちが声を上げることはめったにありませんが、私たちは創業者と話すだけでなく、エコシステムにとって正しいと思うことを言っています。 時折、大きな変更が加えられることに気付くでしょう。 Arc は 2 年前に発売されました。
種苗会社を発見したので、このプロジェクトを革新してきたのですが、Roelof Bothaがやったampというイベントが始まりで、実はポストA企業向けのイベントで、一緒に会社づくりを教えたので、パートナーの1人を引用したいと思ったら、パートナーを呼んで話せばいいんです。 必要なら。
戦略について話したいなら、ボタに戦略について話してもらいましょう、彼は戦略について話すのが好きです。 グロース投資家についてお話ししたいとしたらどうでしょうか。 成長期にある会社をどう評価するかを考えると、パットにバリュエーションや財務の見方を教えてもらうだけでいいのですが、私も元CFOなのでそれができます。 しかし、あなたはそれについて考える必要があります。 誰もが非常に強力な能力を持っており、各パートナーの能力を使用して最善を尽くします。
時が経つにつれて、私たちが耳にするフィードバックは、人々が本当に望んでいるのは、すでにPMFを持っている人ではなく、PMFの後、私たちが投資する種苗会社の多くがそのようなプログラムを持ちたいと思っているので、「企業設計プログラム」と呼ばれるものを作りました。 うまくいけば、それが少し早かったので、会社の設計計画をアークに変更しました。
なぜなら、それこそが創業者が私たちに望んでいたことだからです。 そのために、私たちは常に新しいアイデアを思いつきますが、常に反復しているので、Sequoiaでは、アイデアからインパクトまで、このコンセプトを持っています。 多くの人はアイデアを持っていても、それに基づいて行動に移さないので、行動を起こし、それを実現しようとするアイデアがあり、完璧である必要はありませんが、行動を起こし、それを高い水準に引き上げ、創業者の要件を満たすために反復し、最終的にはそこから影響を得るので、アイデア、イニシアチブ、イテレーション、そしてインパクトというようなプロセスです。
コンペール
これらの側面では、アイデアを思いついたり、顧客への働きかけや顧客の紹介を手伝ったり、製品を市場に投入するためのチームの初期の頃の採用を支援したり、資金調達を支援したりするなど、焦点を当てたり、そこに最大の価値を付加したりできる重要なポイントがたくさんあり、皆さんはあらゆる側面で支援してくれると思います。 しかし、投資家が最も価値を提供できると思う重要なポイントやスイートスポット、そして創業チームがこれらのことに本当に責任を持つべきであり、投資家が集中しすぎないようにすべき他の側面を見つけましたか? あるいは、スタートアップが必要とし、投資家が最も価値を提供すべき場所について、どのように考えていますか?
アルフレッド・リン
私たちが考えていることの1つは、チーム間のバランスです。 Airbnb、Brian、Jonathanなどは、それぞれ全く違いますが、お互いに補完し合っているので、非凡なチームを探していますが、臨時チームはバランスが取れていない部分もあり、あちこちで埋める必要があるので、カスタマイズの観点から何ができるかが重要だと思います。
私たちは通常、人々にフレームを与えて、他の会社がどのようにそれをやっているかを示すのが好きですが、その後、彼らは自分で仕事をしなければならないので、採用方法や他の企業が何をしているかを教えることができますが、彼らは実践的である必要があるので、そこが線を引くところかもしれません。
コンペール
数年前にパートナーと2030年について話し合った会話に戻りたいと思いますが、ARCの立ち上げ、アーリーステージのキャピタルファンドへの投資、レイトステージのキャピタルファンドへの投資など、非公式のミーティングから得られたいくつかのポイントについて言及しました。 2030年のVCはどうなっていると思いますか? おっしゃる通り、セコイアは過去10年間、構造的にあまり変わっていません。 今から10年後も同じような状況になっていると思いますか? 数年前にVCが進化し、よりデータドリブンになるという考えがあったので、ArcやCapital Fundのような大きなプロダクトがあるかもしれませんし、過去数十年の姿だけでなく、新しいタイプのプロダクトやプラットフォームがあるかもしれませんが、VCの将来についてどう思いますか?
アルフレッド・リン
この業界では、常にこのようなことが起こると予想する必要があります。 どんな業界でも、どんなビジネスでもそうですが、真実はあって、消えることはないので、ある意味では変わらないし、投資の関心領域が変わってきて、新しい投資先を見つける方法も変わってきているので、イノベーションを続けているわけですが、イノベーションに関しては、常に新しいアイデアを見つけ出し、最先端を走り続けることが仕事です。
常に考慮する必要があることの1つは、顧客から目を離さないことです、ここセコイアでは、最初に顧客が夢中になり、次に競合他社が集中し、次にAmazonから少し学びました。 ベゾスはいつも、私たちは顧客の声にしか耳を傾けないと言っていますが、それは完全に真実ではありません。 彼はベンチマークパネルを持っているので、競合他社が何をしているかを知っています。 しかし、実際には、顧客の声に耳を傾ければ、顧客は何を望んでいるのかを教えてくれます。 これを行うことは仕事の半分です。 残りの半分は、クライアントに代わって発明することです。
コンペール
企業戦略の話をしましたが、もちろん、企業戦略はパートナー戦略と同義です。 今日、セコイアのパートナーになる方法について話してください。 これは時間の経過とともにどのように変化し、他の企業とどのように異なる可能性がありますか?セコイアのパートナーは、良い意味で石のコールドキラーと説明されていると聞いたことがありますが、このユニークなセコイアのパートナーをどのように見ているのか興味があります。
アルフレッド・リン
私のパートナーであるパット・グレイディは、「黄金の心を持つ非常に競争力のある」という言葉を好んで使っていますが、これは、私たちが自分自身と創業者に求めていること、そして協力的であると同時に要求することの良い要約だと思います。
競争心が強いということは、やる気があり、毎日ジムに通い、毎日トレーニングをしているが、競争相手ではないということなので、これらの言葉は非常に意図的な選択だと思います。
コンペティションとは、コートに出てシュートを打つことを意味しますが、競争の激しい部分は、時計が3秒しか残っていないことです。 どれだけの人が考えて、忘れて、時計に3秒しか残っていない、撃てるかどうかわからない、試すつもりはない。 その時点で、何人かの人がシュートを打とうとして、次の質問は「シュートを打てるのか?」でした。 毎回撃てるわけではありませんが、ゲーム全体に勝つ可能性はどれくらいありますか? そして、3秒間は、確実にボールを奪い、シュートを打って、シュートを打つことに集中し、そして後半戦に集中する。
純粋な心で、気にしないとこの仕事はできないと思います。 創業者を大事にしなければならないし、会社のことを大事にしなければならない。 あなたはその従業員を気にかけなければなりません。 最終結果を気にすると、すべてが簡単になりますが、それはお金でも、IPOでも、あなたが稼いでいるお金でもなく、以前には存在しなかったものを作るのを手伝ったという事実についてです。
私たちがサポートする創業者の多くは、世の中に問題があると感じて起業しています。 解決したい、解決したい、一緒に世界を変えたい、それがパートナーに求めているものだと思うので、この業界に20~30年いると、キャリアの中で30~60回くらい挑戦することになると思います。
コンペール
その欠員は何か?その欠員を埋めるためにどの創業者の名前を使用していますか?それらの欠員を埋めるためにどの会社名を使用していますか?それに満足していますか?気にしますか?各スペースを埋める名前を決めることに関心がありますか?
アルフレッド・リン
良い創業者になりたい人は、自分の仕事に集中することが重要だと思いますし、セコイアで成功したいのであれば、自分の技術にも集中する必要があります。 そして、ここでの職人技には、資源の獲得、選択、会社設立が含まれ、これらすべての側面をカバーしています。 全員が入社時にこれらの項目のすべてにチェックを入れることができるわけではありませんが、私たちはチームとして勝つと考えており、リソースの獲得、選択、会社構築で互いに助け合うことで一緒に勝つと考えているため、パートナーから学び、リソースを活用することをいとわないのです。
いくつかの例に戻ると、なぜArcを使用するのですか? なぜなら、誰もがおそらく特定の分野で優れた教育能力を持っているからです。 苦手な部分もあります。 Airbnb と Doordash では、Bill Corn がいなければ、これらの企業のあらゆる段階で最適なエンジニアリング担当副社長と CTO を見つけることができたかどうかはわかりません。 パートナーのビルを活用したからこそ、トニーとブライアンが当時の会社のステージに最適なCTOを選ぶのを手伝うことができました。
パートナーから会社設立について多くの質問を受けたのは、彼らがメモを読んで非常に重要な質問をしたからです。 これらの問題は、取締役会の議題の最上位にありました。
おかげで、DoordashやAirbnbなどの創業者と一緒にこれらの問題に取り組むことができ、私たちが好きなのは、さまざまな人々を結びつけることです。
私たちが気に入っているのは、彼らをチームとしてまとめ、問題に目を向けること、この場合は企業を評価できるようにすることです。 あるいは、ポートフォリオレビューでは、会社の業績を評価し、360度の視点から見ると、財務的な視点から物事を見る人もいれば、運用的な視点から物事を見る人もいれば、営業の視点から物事を見る人もいれば、製品の観点から物事を見る人もいれば、360度の視点から問題を見ることができる人もいます。 これは、多くのファンドや企業の運営方法とは大きく異なります。
コンペール
気になるのですが、皆さんは早い方から遅い方まで手を出しているのに、インキュベーションの段階について考えてみてはいかがでしょうか。 カラカニスがインキュベーションのための10億ドル規模の創設ファンドについて話しているのをよく耳にしますが、VC企業のインキュベーターについてどう思うか、Squareについてどう思いますか?
アルフレッド・リン
しかし、私たちはオフィスでいくつかの企業をインキュベートし、パロアルトは主にセコイアでインキュベートされたと思いますし、YouTubeはセコイアのオフィスに長い間ありましたが、私たちは「アントレプレナー・イン・アクション」と呼ばれるものを見ることになりますが、「アントレプレナー・イン・レジデンス」という言葉が好きではないので、EIR(アントレプレナー・イン・レジデンス)という言葉は好きではなく、セコイアでは「アントレプレナー・イン・アクション」が時々あります。
ですから、インキュベーションにはある程度のものがあり、今は焦点を当てていませんが、インキュベーションには2種類あり、1つはアイデアの一部、一部は特定の創業者のアイデア、そして一緒にやっているということも指摘しておきたいのですが、私たちはアイデアを出してその会社になるために誰かを雇うのではなく、そのインキュベーションの形が好きです CEOは、後者の方が成功率が低いと思います、なぜなら、もしあなたが本当の創業者なら、それはあなたのアイデアであり、あなたが完全にコミットしない限り、誰もあなたのようにあなたのビジョンを理解できないからです。 アイデアを思いつくのはあなたです。
コンペール
これは良い区別であり、あなたが行っているいくつかのシフトについて話しました。 ファンド戦略を決定する際に、マクロ要因をどの程度考慮していますか? Founders Fundは、マクロ環境によりファンド規模を縮小しています。 もちろん、起業家には、どんな市場でも素晴らしい企業は作れると必ず伝えます。 しかし、ファンドとしての運営方法に関しては、マクロ環境が戦略や意思決定をどのように決定し、影響を与えるのでしょうか?
アルフレッド・リン
この質問に答える非常に簡単な方法があります。 マクロに関しては、私たちはマクロ経済学者ではないので、あまりマクロにこだわらないようにしていますし、ファンドの規模については、新しいシードファンドを立ち上げようとしている、今後2〜3年でどれだけの投資を行うと考えている、など、非常にシンプルな見方をしています。
これらの企業に投資するには、どのくらいの資金が必要だと思いますか? 掛け算の問題なので、複雑ではありません。 マクロレベルでは、長期的な視点で構築するのであれば、自分のアイデアを大切にするすべての企業、すべての創業者が会社を立ち上げ、彼らは気にしないでしょう。 今、彼らは気にしないでしょう。 問題を解決するのが大好きな創業者は、金利が上がったからといってやめることはありません。
彼らは、資本を得ることの難易度がわずかに上がるだけでは終わりません。 良い時期にはもっと会社が設立されていますが、会社設立は観光客によって推進されているのかもしれません。 困難な時期に、どれだけ変わるかわからない困難な時期に、真摯に忍耐する意思のある真の創業者の数。
市場の状況によって変化する場合は、長期的な視点で構築する場合は、今後直面する数十年分の時間軸について考えることになることを認識してください。 困難な時期もあれば、クレイジーな時期もあり、非常に活気のある時期であろうと、非常に穏やかな時期であろうと、この2つの極端を自分で掘り起こさなければなりません。 あなたはそれを理解する必要があります、そしてあなたが始めたいときに始めるのが最善です。
コンペール
慎重で、挑戦的で、節度のある人になりたい人は、基本的にバブル前に一番儲かっているので、早く辞めすぎると大金を稼げないから、タイミングが大事で、早すぎるのは遅すぎるのと同じくらい悪いことで、節度や撤退という意味でも悪いという苦情を聞いたことがあります。
アルフレッド・リン
暑すぎるか寒すぎるか、早すぎるか遅すぎるかがわからない場合は、毎年投資を続けてください。 Airbnbが世界的な金融危機の最中に設立されたこと、または.comバブルが崩壊したときに会社が設立されたこと、そしてGoogleが1998年から1999年の暑い時期に設立されたことは常に衝撃的です。 ですから、スタートアップファンドの観点でも、投資の観点でも、注意が必要です。 創業者は、準備ができたら始めましょう。
コンペール
全く同感です。 数年前、次の素晴らしいプラットフォームについて話し合うディナーパーティーを開きましたが、私がいつも面白いと思っていたのは、インターネットの時代には、多くの価値がスタートアップに還元される新しい種類のプラットフォームシフトに入ると、数兆ドル規模の企業が複数存在するということです。 プラットフォームシフトには、既存企業と新興企業に分かれるものもあれば、既存企業に帰属するものもあります。 モバイル分野では、Doordash や Instacart などの優れた企業や、Snap や Uber など、あなたが投資した企業があります。 しかし、これらの企業はまだ1兆ドル規模の企業ではありません。 インターネット時代と同じ価値を生み出しているようには見えませんが、その意見に賛同していただければ幸いですし、人工知能のような次のプラットフォームシフトについて考えるときに、その意見に賛同していただければ幸いです。
アルフレッド・リン
私は楽観主義者なので、10年ごとに本当に素晴らしい会社が生まれると思います。 ところで、あなたが使っている1兆ドルという数字は、今でこそ当たり前のことのようですが、10年前は1兆ドル企業という話ではなかったですよね? ですから、当時は誰も1兆ドル企業が可能だとは思っていなかったと思います。
まあ、それについて考える1つの方法は、おそらく市場がポジティブなドリフトを持っているということです。 物事は自然にどんどん大きくなっていくので、1000億ドルは大きな数字だと思うと、1兆ドルは破るべき数字になり、今は1兆ドルを突破し、1兆ドルの企業もいくつかあり、1000億ドル、100億ドルの企業はすべて、えーと、それは可能だと思うかもしれないので、私は構築し続けるつもりです、そして、創業者や経営陣の一員であり、彼らの野心の大きさについての不朽のコメントに戻ると思います、私のパートナーであるルーロフ ボタは、あなたの野心の規模について話すのが好きですが、100億ドルまたは1,000億ドルに達する会社に満足しますか? 満足すれば、会社は停滞し始めるか、あるマイルストーンに到達するたびに、野心をスケールアップしますか?
今日、1兆ドル企業と見なされている企業との違いは、ビジョン、ミッション、野心の規模を常に進化させていることだと思います。 だからといって、1つの製品で1兆ドルの価値を持つ企業になれるわけではなく、企業を改革し続けなければならないのです。 Nvidiaはゲームカードとして始まり、その後GPUとして知られるようになったことを忘れないでください。 長い間、GPU がグラフィックスと特殊効果以外に何に使用されているかはわかりませんでしたが、その後、さまざまな種類のコンピューティングに使用されていました。 Jensen は現在、グラフィックスではなくアクセラレーテッド コンピューティングについて話しているため、Google、Microsoft、Apple と同様に、会社を何度か改革しました。 もともとはApple Computersと呼ばれていましたが、「Computers」の部分が削除されました。
コンペール
よく言われれば、それは4分間のマイルのようなもので、誰かが1兆ドルの大台に達すると、今では全世代の企業が他のことも可能だと考えています。
アルフレッド・リン
また、少なくとも私が育った時代には、ほとんどの企業は第1幕しかなく、非常にうまくいっているビジネスがあり、第2幕に苦労し、第2幕が発見される前に株主総会が開かれていたことを指摘したいと思います。 第2幕の作業をやめるように言われ、彼らは短期的な利益に集中しすぎ、公開市場の株主の声に耳を傾け、その後、第1幕しか持たず、第2幕への投資をやめ、何らかの理由で、私たちは決定しました、そして、これがテクノロジー分野では現実のものにはならないと判断した創業者に感謝したいので、Amazonを思い浮かべてください、私はZapposで働いていたので、Amazonの学生でした。
彼らは本から始まり、長い間、人々はそれらを本屋として見ていましたが、彼らは彼らのものを拡大し続けました。 しかし、人々が「すべての店」について話し始めたのは10年後のことでした。 このカテゴリーを拡大し始めた当初は、「何でも揃う店」を構築していました。 正しい戦略ではないと考える人もいますが、これはカテゴリ拡大戦略であり、途中でこの製品が必要でAWSを見つけ、ちょっと待って、行こうと決めます。 Amazon内だけでなく、Amazon外でも販売します。
ですから、彼らは明確な第二幕を持っています。 今日、テクノロジーの分野で成果を上げている企業の多くは、複数の章を持っています。 それは、ユニコーンになる能力か、最終的に1兆ドル企業になる能力かの違いです。
コンペール
最後に、リーダーシップと創業者をどのようにサポートできるかに焦点を当てますが、このインタビューの準備のためにパートナーのダニーに話を聞いたところ、あなたは優れた投資家であるだけでなく、優れたピープルリーダーでもあり、あなたのスタイルは非常にエレガントであるとおっしゃっていました。 あなたは率先して他人を褒め、他人にスポットライトを当て、他人への期待を超えます。 あなたほど一生懸命働ける人はいませんし、あなたのリーダーシップスタイルをどう見ているのか、それがどのように育まれ、進化してきたのか、興味があります。
アルフレッド・リン
私のリーダーシップスタイルは複雑ではありません。 これは、セコイアの多くの人々のリーダーシップスタイルでもあります。 セコイアのリーダーはシニアスチュワードとして知られています。 あなたの仕事は、その場所を見つけたときよりも、あなたが去るときの方が良いことを確認することです。 それはとても簡単なことなので、私の仕事は他の人を成功に導くことであり、私の仕事は他の人に最高の成績表を持たせることです。
彼らはそれができるので、私はサーバントリーダーシップを強く信じており、それがリーダーシップを発揮するための最良の方法であり、そうすべきであり、模範を示してリードします。 セコイアのほとんどの人は、この方法でリードしているため、この方法を気に入っています。 彼らはこれを私たちが築き上げてきた文化だと考えており、Rolloff はサービスリーダーであり、Pat Gradys も同様です。
セコイアの経営陣は皆、常に自分のリーダーシップの役割をそのように見てきたと思いますし、私も、そして、ここは彼らの会社であり、取締役会に出席しているので、創業者との交流に特に役立つと思いますし、私はこの特定の問題についてよりよく知っているかもしれませんが、ほとんどの場合、彼らは私よりも問題をよく知っていますし、私は創業者よりもほとんど知りません。 24時間体制で、私がお手伝いできる方法は、彼らに良い質問をしたり、彼らのパートナーになったり、彼らのアイデアを明確にしたり、紹介したりすることです。 しかし、結局のところ、物事を実現するのは彼らです。 彼らが成し遂げたことを褒めるのは当然のことです。 何もしませんでした。
コンペール
あなたが話しているとき、私はおそらく最近の歴史の中で最も偉大な2つの企業、おそらくセコイアとファウンダーズファンドを思い浮かべます。 ファウンダーズ・ファンド、トレイが参加し、他のメンバーも参加しているなど、まったく異なるスタイルのようです。 デリアンとマイク、サラナとトレイのような人々が公の場で議論したり、何かについて意見が合わなかったりするのを目にするでしょう。 そして、セコイアのパートナーにとっては、考えられないことのようで、ファウンダーズファンドは、人々が自分のことをしてそれを祝うことを強調していることを示していると思いますが、セコイアはコミュニケーションのスタイルがより統一されているように見え、誰もが自分のスキルを持っていて、そのために努力しているようですが、より統一されているようで、その違いを考えるかどうか、違いの説明があなたに共鳴するかどうか興味があります。 これは単なるスタイルの違いなのか、それとも組織設計に何らかの違いがあり、知っておく価値がありますか?
アルフレッド・リン
それは私たち自身を真に表現しているからこそです。 あなたが持っているブランドはあなたが採用したい人々を惹きつけます、そしてあなたがあなたのブランドと文化に合う人を選ぶならば、あなたはその部分を強化する人しか得られません、そして私たちは私たちが今持っているものとは少し異なる文化の人を探したいとき、または私たちが必要とするスキルを持っている人を探したいとき、私たちはそのスキルセットを持っている人に行くという明確な決定を下さなければなりません、だからセコイアではそれが重要だと思うので、いくつかのことについて非常に慎重になっています、そして私はそれが「調和して生きる」ことではないことを明確にしたいだけです みんなのおかげで場所。
コンペール
お前らはみんな殺人鬼だ。
アルフレッド・リン
私もそう思いますが、私たちは同じようには考えず、違いがあり、それについて話します。 しかし、いったん決めたら、私たちは非常に決断力があり、いったん決断を下すと、Amazonの言葉で言えば「反対するが約束する」というもので、セコイアでは、コミットメントの一部が非常に高いのです。
コンペール
さて、ダグは番組で、彼とマイケルのように、彼らはしばしば意見が合わないと言いました、彼らは親友ではありませんよね? 彼らはお互いをより良くします。
アルフレッド・リン
しかし、マイケルとダグは、外の世界が決定を下した後、基本的に同じことを言うのを聞くでしょう。 これはセコイアのすべての世代にある程度当てはまり、ソーセージを作りたいかどうかと言うために、それを行うためのおそらく良い方法を決めることができますか? 他社との文化の違い、ソーセージ作りの工程については社外ではあまり話さず、社内ではこういう話をして、常に議論して、そうやってアイデアを磨いて、何を出すか、そういう文化で、何かを発売すると決めるまで議論するんですけど、新しいものをたくさん出したり、新しい投資をたくさんしたりはしない。
ですから、ArcやDiscord、ブラックスワンミームのようなプロジェクトに投資することを決めたとき、私たちはその特定のプロジェクトにすべてのエネルギーを注ぎ、毎年、毎週、新しいアイデアやイノベーションを思いつく多くの例があります。 コンペレ 最後に、あなたが考えてきた「アルフレディズム」やアイデアをいくつか紹介しますが、そのうちの1つが「決断の期間」で、これはあなたが何人かの創業者と共有した記憶であり、そのアイデアの背後にある理由について話すとき、「決断の期間」は私が考えてきたものです。
組織を見れば。 意思決定の時間軸が異なる人がいることに気づくでしょう。 誰かが今週やるべきことに集中していれば、マネージャーは、個人の貢献者であれば、今日や今週やるべきことに集中し、マネージャーであれば、四半期ごとのレビューがあるので、次の四半期のことを考えるでしょうし、リーダーであれば、シニアバイスプレジデントやCEOであれば、四半期について考えるでしょうが、ほとんどの場合、1年、そして数年、1年について考えています。
私が学んだことの1つは、意思決定の視野を広げれば、より長い時間軸の世界を想像することができ、それはあなたが考え、忍耐強く、そして長期的に集中するのを助けるのに非常に役立つということです、そしてそれが私がセコイアの一員として常に非常に一貫していると感じている理由です、なぜなら、この場所は常に長期的なことを考えており、長い間何が起こるかを考えており、創設者が次の日や次の四半期のことだけを考えないようにしているからです。 確かに、これらは四半期ごとの業績と実行を確実にするために常に重要ですが、今後10年間で何を生み出すかを考える必要があります。
コンペール
あなたが書いた別のメモ、創設者の役割と、彼らが時間の経過とともにどのように進化してきたかについて話しましょうか?
アルフレッド・リン
それを紐解いていくと、創業者がやるべきことについて私が気に入っているのは、彼らが果たすべき役割が多岐にわたるということです、彼らとアイデアだけの場合、彼らはクリエイターであり、これまで存在しなかったものを作ろうとし、そしてこれを作り、次にオペレーターになり、そこからマネージャーになり、そしてその次はリーダーになるということです。
時間の経過とともに、これらの役割が切り替わります。 創業者について書いたメモについて、この週刊誌のことがあったので、まとめることにしたのが「日曜日に考えて、何を考えていたんだろう」ということでした。 創業者がクリエイター、オペレーター、マネージャー、リーダーとして果たすべき役割を考えなければならず、彼らは常にその役割を切り替えています。
そのため、初期の頃は、製品を微調整して製品のマーケットフィットを見つけることに集中し、次に顧客のニーズに焦点を当て、製品のマーケットフィットが見つかったら、それを市場に投入する方法に全力を注ぎます。 この段階では、顧客のニーズだけに目を向けて、クリエイターになって、今までになかったものを作って、世界に通用するオペレーターにならないといけない。 いったん機能する製品ができたら、彼らは一生懸命売って、製品とマーケティングのすべてを最適化し、何人の営業担当者を雇うべきか、投資回収期間はどれくらいか、どうすれば製品のコンバージョン率を上げることができるか、つまり、彼らはさまざまな分野の技術専門家にすぎません。
周りに誰もいないので、まず自分で仕事をすることから始めて、誰かを雇って報告してやらせますが、しばらくは自分で運用作業をしなければなりません。 彼らはそれを正しく行い、規模を拡大する唯一の方法は本当に優れたマネージャーになることであり、それには私たちがどれだけ速く前進するか、どこに投資するか、卓越性の定義は何かを含み、それはすべて管理に関するものであり、適切な人材を見つけ、彼らが望む結果を生み出すために時間、エネルギー、労力を費やすことがすべてであり、最終的に、プロセスが開始されたときに、彼らは、このアプローチはうまくいくが、私は何かを壊す必要があり、私は再びリーダーになる必要があると判断するでしょう。
それから。 次のレベルを考え、人々が野心や野心の規模を拡大できるような別のビジョンやミッションを作りましょう。 彼らはこれらの役割を交代で務めていましたが、創業者の一人が私に返事をくれて、会議の前にどの帽子をかぶるか決めなければならなかったので、本当に面白いと言いました。 製品ブレインストーミングセッションに参加するなら、クリエイターの帽子をかぶり、毎週のビジネスレビュー会議に行くなら、オペレーターの帽子をかぶる、人材戦略について話し合うなら、マネージャーの帽子をかぶる、来年から何人必要なのか、そして従業員から最大限の価値を引き出すにはどうすればよいか。 そして、全員参加の会議でビジョンと士気の向上について話すとき、彼らはリーダーシップの帽子をかぶるのです。
別の創業者は、自分はリーダーで、ずっとリーダーでいなきゃいけないって言ってたんですけど、たぶんそうだろうし、苦手な役割を決めて、その役割を誰かにやってもらわなきゃいけないっていうのは、創業者がやらなきゃいけない役割が本当にたくさんあって、そこがすごく面白いんです。
コンペレ****
ある意味、「ここまでたどり着いたからといって、そこにたどり着くことはできない」というようなもので、ある段階で業務の進め方を変え、考え方を変えるのに適切なタイミングに気づく必要があるからです。
アルフレッド・リン
自分をここまで導いてくれるものがそこにたどり着けないというのは素晴らしい言い方ですし、自分自身を創造し続ける必要があるし、この創業者の人生を変え続けなければならないと言った方がいいと思います。 この考えを最もよく表しているのは、リチャード・ファインマンの言葉で、1年前、1ヶ月前、あるいは1日前と同じ人間である必要はなく、常に自分自身を創造するか、自分自身を創造し続ける必要があると述べています。
コンペレ****
私はそれがとても好きです。 このトピックを終わらせましょう、決定は不確実性の下にあります。 あなたは何を提案しますか?
アルフレッド・リン
不確実性下での意思決定は大学での私の好きな授業の一つで、もともとは純粋数学を専攻していましたが、後に応用数学を専攻するようになり、応用数学が好きな理由の1つは、不確実性下での意思決定に関する授業を受講したことです。
私たちが学んだ概念はとても興味深く、ある日突然立ち上がって論文指導教員のところに歩み寄り、私たちが学んでいることが本当に役に立っているかどうか尋ねたところ、さまざまな方法で広く使われており、私が学んだことのいくつかは今日のAIに応用され、私たちが使用しているもののいくつかはスプレッドシートで表現されていることがわかりました。 しかし、不確実性の中でどのように決断を下すにしても、人生は道次第であり、今日下す決断があなたの将来に影響を与えることを理解しなければならないので、可能な限り最善の決断を下そうとし、それを真剣に受け止めることが重要です。 また、不確実性にとらわれて、適切なモデルを見つけることができない人もいます。
ですから、これは重要なことであり、最善の決断を下そうとすることと、実行することのバランスを取る必要があります。 意思決定の枠組みとしては正しいかもしれませんが、実行しなくても分析的には正しいですし、意思決定の不確実性の魅力は、非常に単純なものに分解できることだと思います。 成功の確率はどれくらいか、報酬の大きさはどれくらいか、そしてあなたが取るリスクはどれくらいですか?
これら 3 つの領域に分けると、非常に簡単です。 AIアルゴリズムは、生成AIについてずっと話してきましたが、このアルゴリズムが行っているのは、次のキャラクターを予測しようとしているだけです。 次の単語を予測できれば、次の文を予測できます。 次の文を予測し、次の段落を予測できます。 ですから、不確実性に直面したときの意思決定の枠組みは、成功の確率はどれくらいか、報酬の大きさはどれくらいか、あなたが取っているリスクはどれくらいか、という非常に単純なものに還元することができます。
どのような決断を下すにしても、人生は道次第であり、今日下された決断があなたの将来に影響を与えることを理解する必要があるため、できる限り最善の決断を下すだけでなく、それを実行することも重要です。 不確実性にとらわれて、意思決定に適したモデルを見つけられない人もいます。
したがって、最善の判断を下そうとすることと、実行することのバランスを取る必要があります。 意思決定の枠組みとしては正しいかもしれませんが、実行しなくても分析的には正しいですし、意思決定の不確実性の魅力は、非常に単純なものに分解できることだと思います。 成功の確率はどれくらいか、報酬の大きさはどれくらいか、そしてあなたが取るリスクはどれくらいですか?
どのような決断を下すにしても、人生は道次第であり、今日下された決断があなたの将来に影響を与えることを理解する必要があるため、できる限り最善の決断を下すだけでなく、それを実行することも重要です。 不確実性にとらわれて、意思決定のための適切なモデルを見つけられない人もいるので、それは重要なことであり、最善の意思決定をしようとすることと実行することのバランスを取る必要があります。 意思決定の枠組みという点では正しいかもしれませんが、それを実行してみなくても、分析的に正しいかどうかは問題ではありません。 この3つの要素だけに分解すると、とても単純で、今、ジェネレーティブAIの話が出ていますが、このアルゴリズムがやっているのは、次のキャラクターを予測しようとするだけです。 次の単語を予測できれば、次の文を予測できます。 次の文を予測し、次の段落を予測できます。 その結果、不確実性に直面したときの意思決定の枠組みは、非常に単純なものに単純化することができます。 成功の確率はどれくらいか、報酬の大きさはどれくらいか、そしてあなたが取るリスクはどれくらいですか?
ジェネレーティブAIの話はずっと続いていますが、このアルゴリズムがやっているのは、次のキャラクターを予測しようとしているだけです。 次の文字を予測できれば、次の単語を予測でき、次の単語を予測できれば、次の文を予測し、次の段落を予測できます。
その結果、不確実性に直面したときの意思決定の枠組みは、非常に単純なものに単純化することができます。 成功の確率はどれくらいか報酬の大きさはどれくらいか、あなたが取っているリスクはどれくらいか、今は減速すべきかリスクはそれほど大きくないなら、加速できますか?どうすれば転倒の確率を減らすことができますか、そして転倒した場合の結果はどれくらい深刻ですか?