Última entrevista de Sam Altman: cuando todo cambia a un ritmo exponencial, ¿qué mentalidad y capacidad de juicio deberías tener?

编译：深思圈

¿Alguna vez has pensado que una startup que solo existe desde hace dos semanas puede rehacer toda una suite de software ofimático mainstream—documentos, hojas de cálculo y presentaciones—rediseñándolo todo alrededor de la IA? Esto no es invento mío. Es Sam Altman (cofundador de OpenAI y CEO) quien lo dijo personalmente recientemente en una entrevista, y que él acaba de conocer una empresa así. Hace diez años, un startup de diez semanas más o menos ya podía predecirse cómo sería. Ahora, si un startup de diez semanas sigue teniendo una apariencia parecida a la de hace diez años, en realidad significa que se ha quedado atrás.

Esa entrevista tiene muchísimo contenido: hablaron de startups, de cómo OpenAI ha llegado a donde está después de estos años, y también de cómo él maneja la presión y cómo hace concesiones. Organicé las partes que más me sacudieron, agregué muchas de mis propias interpretaciones y te lo comparto.

La mayoría todavía elige batallas fáciles de ganar

Altman dijo que en este momento hay algo muy interesante: los costos están bajando rápidamente y los ciclos para hacer cosas se están acortando a gran velocidad. Ese es precisamente el mejor momento para que las startups tengan ventaja. Esto está ocurriendo al mismo tiempo en muchos campos; en teoría, debería ser la mejor era para emprender. Pero él observó un fenómeno bastante contradictorio: la mayoría de las startups siguen haciendo lo mismo, creando algún AI agent para un sector específico. Esa ruta funciona e incluso puede generar mucho dinero, pero en la gran mayoría de los casos no se convertirá en la empresa que realmente sea recordada de esta época.

Lo que me pareció especialmente significativo es lo que dijo después: a pesar de que las herramientas ya han cambiado por completo, y a pesar de que la capacidad de los modelos sigue subiendo, la gente aún no se atreve a apostar de verdad por algo que hoy no se puede hacer, pero que en dos años sí. Dijo que esa tentación es muy grande: usar directamente los agents de hoy para resolver problemas que se pueden resolver ahora mismo; cualquiera lo entendería. Pero esa no es la ruta que él elegiría.

Yo lo pensé y creo que, detrás, hay un problema de paciencia y de fe. Apostar por algo que todavía no se puede lograr ahora, pero planearlo con anticipación; dicho de forma simple, es apostar a que el modelo seguirá mejorando, y apostar a que la dirección que estás eligiendo es correcta. La mayoría no puede hacerlo no porque no vea la tendencia, sino porque no puede resistirse a ver la recompensa ya.

Creer en lo exponencial es mucho más difícil de lo que parece

Altman mencionó un método que él mismo ha estado usando: cada vez que conoce a alguien nuevo, en su cabeza le traza un sistema de coordenadas para ubicar en qué punto está esa persona ahora. Luego, cuando vuelven a verse, observa cuánto avanzó y con qué rapidez. Dijo que esto es la misma creencia de fondo que usa para juzgar el progreso de las capacidades de los modelos. En el fondo, es una confianza profunda en el crecimiento exponencial: no importa si ese exponencial está sobre una persona, sobre una empresa o sobre un modelo.

Dijo que si todavía está dando consejos a emprendedores, esta es la idea que más quiere que realmente comprendan. Además, dijo que es difícil que el mercado lo acepte de forma generalizada porque el mercado en sí todavía no se ha adaptado al hecho de que las capacidades de los modelos avanzan continuamente a ritmo exponencial. Por eso, empezar ahora proyectos que solo pueden sostenerse con modelos más inteligentes y más baratos, en realidad es totalmente razonable.

Creo que este fragmento vale mucho la pena pensarlo. Creer que una curva va a seguir subiendo suena a un principio muy simple, pero si de verdad vas a poner toda tu toma de decisiones sobre esa creencia, la valentía que se necesita es mucho mayor de lo que imaginas. La intuición de la mayoría sobre lo exponencial está mal: o subestiman la acumulación de los primeros años, o en medio de la fase de subida más rápida empiezan a dudar de que esto vaya a seguir, como si se fuera a apagar.

Aguantar la confusión solo se aprende con experiencia; no se puede aprender

Hay una parte que me quedó especialmente grabada: Altman dijo que, aunque una persona tenga en su cabeza clarísimas las razones, hay ciertas capacidades que solo se logran haciendo experiencia repetida—operando en medio de la confusión, confiando en que al final lo resolverás—y que eso no te va a matar. Ahora mismo quizá aún no sabes cómo lo resolverás, pero sí se resolverá. Dijo que es algo que solo se puede aprender, no enseñar. Y también cree que esta es una de las mayores deficiencias de muchos fundadores jóvenes: no han vivido ese proceso de convivir poco a poco con la confusión.

Luego contó una analogía bastante directa. Cuando te enfrentas por primera vez a un asunto que puede matar la empresa, se siente como si el cielo se cayera. Pero cuando aguantas hasta el décimo, piensas: “He sobrevivido a las nueve anteriores; esta vez probablemente tampoco sea tan terrible”. Más tarde, él entendió algo: las cosas malas seguirán ocurriendo de todos modos. En lugar de resistirte, mejor aprende a aceptar ese tipo de proceso que resulta incómodo. Dijo que la mayoría cree que el reverso de una mala experiencia es una buena experiencia; pero en realidad, el reverso de una mala experiencia es no tener experiencias. Y en un futuro no tan lejano, tarde o temprano entrarás en una etapa donde no hay ninguna clase de oleaje. Así que incluso una experiencia horrible merece gratitud.

Esta frase me dejó atónito al terminarla. Estamos demasiado acostumbrados a ver el dolor como algo que hay que evitar a toda costa. Pero si el reverso no es “comodidad” sino vacío e indiferencia, entonces aguantar la confusión no parece solo una “carga” más, sino una parte de estar vivo.

Una empresa digna de confianza: ¿qué compromiso hace con el mundo?

Cuando Altman habló de misión, mencionó algo que le preocupa mucho: uno de los riesgos de IA que más le inquieta es que un pequeño grupo de personas o una empresa piense que debería controlar el mundo entero. Él lo llama “AI autoritarismo”. Lo que quiere hacer OpenAI es que la inteligencia se vuelva extremadamente abundante y extremadamente barata, para que llegue a manos de todos, en vez de quedar concentrada en las de unos pocos. También recalcó que no planean construir ellos mismos productos en cada uno de los distintos verticales; lo que quieren es hacer bien esa capacidad base de la inteligencia, para que todo el ecosistema económico crezca por sí mismo y genere diferentes cosas desde ese suelo.

Hay un fragmento que me pareció especialmente interesante: dijo que las cosas necesarias para crear una inteligencia abundante—chips, energía, centros de datos, robots—son justamente las cosas que la humanidad necesita inmediatamente después de que la inteligencia se vuelva abundante. Aunque las ideas y la creatividad se vuelvan baratas, seguimos viviendo en un mundo físico, y seguimos necesitando que las cosas se construyan de verdad. Por eso, la energía y los robots no son solo “escalones” hacia ese objetivo: también serán cosas que se usarán justo después.

Cuando yo leí este pasaje, mi primera reacción fue que esta lógica es bastante sencilla: al final, por muy inteligente que sea algo, si quieres que ocurra en la realidad, tiene que haber gente que mueva materia. Pero al pensarlo con calma, en realidad también nos está recordando no romantizar la inteligencia. Incluso con modelos muy potentes, al final el despliegue depende de un montón de infraestructura sumamente pesada y sumamente física.

La invención de la empresa importa más que muchas tecnologías por sí solas

Altman contó un pensamiento de cuando era niño. Siempre le intrigó la Revolución Industrial: muchas tecnologías apareciendo a la vez por casualidad, y expandiéndose con una velocidad parecida. Se preguntaba cuál tecnología era la verdaderamente clave. Dijo que, viéndolo con la perspectiva actual, la invención realmente crucial era la de la empresa por acciones. Antes de eso, los negocios dependían de la confianza entre conocidos: un montón de negocios familiares, sin la noción de accionistas. Cuando aparecieron las empresas por acciones, los estados soberanos otorgaron a esa nueva entidad un estatus sin precedentes: no le daban el poder del Estado, pero sí le daban una capacidad muchísimo mayor que la de un individuo. Podía reunir capital, hacer cosas de riesgo altísimo y de inversión sumamente especulativa, y permitir que distintas empresas se especializaran en diferentes etapas para luego coordinarse entre sí.

Mencionó un gráfico que me gustaría mucho consultar: en la historia de la humanidad, la curva de la disminución del porcentaje de personas en pobreza extrema, y la curva de disminución de la mortalidad infantil. Si extiendes toda la historia humana y marcas el momento en que se inventaron las empresas por acciones, la forma de las curvas después de ese punto se vuelve claramente distinta. Dijo que esto es una especie de actuación extraordinaria bastante absurda del capitalismo dentro de la sociedad humana.

Creo que este fragmento me abrió la mente. Normalmente hablamos de startups y siempre hablamos de productos, financiamiento y crecimiento. Casi nunca retrocedemos un paso para pensar que, en realidad, la forma organizativa “empresa” es una invención tecnológica para atar los intereses de un gran número de personas. Si lo miras así, emprender, en esencia, es usar esa invención y luego superponer tus propias cosas encima.

Confía solo en unas pocas cosas; el resto mantén flexibilidad

Cuando se trata de planificación a largo plazo, Altman dijo que en realidad no es muy de “ir al futuro y luego volver al presente” al revés. Su manera más habitual es: primero fijar unas cuantas direcciones que cree firmemente, y luego avanzar paso a paso desde el momento actual, pensando bien qué se puede hacer ahora, qué se puede hacer este año, y en el menor de los casos planear cosas de cinco o diez años. Dijo que ha visto a demasiadas personas aferrarse a un montón de creencias sobre el futuro y que luego su propio marco del mundo se vuelve una jaula: ves empresas de cohetes que de repente hacen pivot hacia la IA, y es justo ese tipo de caso. La forma realmente útil es: aferrarte solo a un pequeño puñado de cosas en las que crees profundamente; el resto mantén flexibilidad. Guarda firmemente el núcleo.

Mencionó los valores fundamentales de una empresa de un amigo, que se llaman “camino crítico”. La idea es mirar continuamente la mayor piedra en el camino del presente, moverla, luego buscar la siguiente piedra, moverla también, y repetir. Dijo que estos años lo ha tenido muy claro: su camino crítico en la vida es hacer que la inteligencia sea abundante. Mientras no aparezca esa concentración de poder tan extraña, él cree que eso traerá una prosperidad enorme. Dijo que casi nunca lo tientan otras ideas, que rara vez se pregunta si debería cambiar de objetivo. Pero últimamente empezó por primera vez a pensar en serio cuál será lo siguiente: si de verdad se está a punto de construir una súper inteligencia, ¿qué toca hacer después?

Leí esto y me conmovió. Que una persona empuje durante tantos años manteniéndose casi sin distracciones en una sola ruta crítica, en medio de casi ninguna oportunidad de desvío por otras cosas, en sí mismo es más difícil que cualquier metodología de planificación. Al final, lo que se mide no es cuán preciso es tu cálculo, sino si puedes creer durante mucho tiempo solo en unas cuantas cosas y filtrar todo el ruido restante.

¿Te atreves a volar en el borde del caos?

Altman mencionó un principio que ha creído durante mucho tiempo: cuando estás en una situación un poco al límite—un poco peligrosa, un poco aventurada—si toca subirse al avión, te subes al avión. Contó la historia de los primeros días después del lanzamiento de ChatGPT. En ese momento, líderes de diferentes países estaban muy tensos; algunos sospechaban si aquello iba a salirse de control. Él podía sentir que se estaba acumulando una tormenta. Entonces siguió el consejo de Brian Chesky (cofundador de Airbnb): decidió hacer visitas intensivas en poco tiempo. Chesky ya había hecho un viaje de tamaño similar, de unas ocho ciudades; ellos directamente llegaron a 28 países en 35 días. Dijo que básicamente vivió en el avión. Fue una experiencia muy extraña: aunque viajar era cómodo, igual el viaje te consume mucho como persona; extrañas el desfase horario, tu propia cama, tu propia oficina.

También mencionó un estándar de juicio muy interesante para distinguir si algo es una tendencia real o una falsa tendencia. Una tendencia falsa se ve así: muchas personas lo están “comprando” a gritos, lo están calentando mucho, pero quienes de verdad compran y lo usan un tiempo luego ya no les gusta. No se diseña la vida alrededor de ello; al final, se queda acumulando polvo. Puso como ejemplo la VR. Una tendencia real se ve así: ese algo sigue apareciendo en tu vida cotidiana, como ChatGPT para él: casi todos los días lo usa; a veces tres horas en un día, a veces casi nada, pero siempre es una parte que sigue presente. Dijo que este método de判断 lo sintetizó después de ver muchísimas startups en YC (Y Combinator). Si estás dispuesto a invertir tiempo analizando esos datos, sí se puede detectar un montón de cosas.

Me gusta mucho esta forma de distinguir tendencias reales y falsas porque es lo bastante simple: no necesitas mirar curvas complejas de crecimiento. Solo respondes una pregunta: ¿esto ya se integró silenciosamente en tu rutina diaria, o solo te emocionó por un rato y luego lo dejaron de lado?

Pedirlo con iniciativa; a veces de verdad puedes conseguir lo imposible

Altman habló del ejemplo de Codex (la aplicación agent de programación de OpenAI). Dijo que esa fue una de las experiencias más memorables en las que él pidió algo con iniciativa. En ese momento ya iban claramente por detrás en la categoría de programación agent frente a Claude Code (el producto de agent de programación de Anthropic). En circunstancias normales, en ese escenario, darle la vuelta a un producto que ya tiene ventaja sería considerado básicamente imposible. La mayoría habría dicho “se acabó” y habría girado hacia la siguiente dirección. Pero ellos sintieron que esto era demasiado importante para rendirse. Entonces buscaron un equipo y le asignaron una tarea casi “suicida”. Al final, el equipo logró un resultado muy raro incluso en la historia comercial: entre los mejores programadores que tiene cerca, la herramienta de programación más usada es precisamente ese producto.

Dijo esto de forma muy directa: si en aquel momento no hubieran pedido con iniciativa y no hubieran entregado esa casi imposible tarea al equipo, todo esto no habría ocurrido. Su explicación fue que programar era demasiado importante para RSI (recursión de auto-mejora), y además el valor económico detrás era enorme; no podían convencerse a sí mismos de abandonar esa vía.

Leyendo esto, pensé que “pedir con iniciativa” suena simple, pero en la práctica es luchar contra una regla social por defecto muy fuerte: la gente asume que el ganador ya está decidido, y que competir a partir de ahí está condenado a perder. Lo que hace Altman aquí, en realidad, es rechazar aceptar esa regla por defecto: primero asumir que podría existir una posibilidad, y luego probar.

El proyecto que hay que matar; el estado de ánimo del equipo que hay que reiniciar

En la entrevista se tocó un tema bastante desgarrador: cuando un proyecto ya lleva un año y pico de inversión, gastó mucho dinero, muchos recursos de cómputo y el esfuerzo de mucha gente; los usuarios lo usan y les gusta, pero toca desconectar el “enchufe”. ¿Cómo se toma esa decisión? Altman dijo que no es algo que se resuelva en una sola reunión, sino más como una conciencia que se va acumulando: poco a poco te das cuenta de que ese cómputo, esa gente y esa dirección del producto pueden crear un valor mucho mayor en otro lugar, y entonces tienes que tomar esa decisión dolorosa.

Puso dos ejemplos. Cuando GPT-3 (el modelo de lenguaje temprano de OpenAI) salió realmente adelante, cerraron el proyecto de robots de aquella época que también emocionaba mucho a la gente, y concentraron los recursos ahí. Más recientemente, después de que los programming agents se ejecutaron de verdad, cerraron Sora (el producto de generación de video de OpenAI) y también el navegador—dos direcciones igual de prometedoras para la gente—y se enfocaron por completo en la programación. Dijo que esto no significa que Sora estuviera mal. Si hubieran seguido invirtiendo, podría haber tenido éxito. Simplemente en ese momento, poner cómputo y energía en programming agents era más importante.

Sobre cómo lograr que el equipo acepte esa desviación, dijo que en realidad todos entendían la misión y las concesiones detrás. Aunque les resultara duro en el momento, en el fondo el equipo sabía por qué se hacía. Algunos se enojarían, pero la mayoría diría: “Entiendo por qué se hace. Esto es correcto para la misión”.

Creo que lo más difícil aquí no es la decisión en sí, sino lograr que un grupo de personas que ya invirtieron un año entero de esfuerzo vuelva a creer que lo siguiente también vale la pena apostarlo todo (all in). Eso requiere no solo criterio, sino también una comunicación muy fuerte y capacidad para liderar al equipo.

En lo que eres realmente bueno, pon toda la fuerza; lo demás, busca a las personas correctas

Al hablar de cómo volverse mejor en una sola cosa, Altman puso el ejemplo de Johnny Ive (ex Chief Design Officer de Apple). Dijo que la lección más importante que aprendió de Johnny es que el diseño realmente bueno se basa más en investigar a fondo el problema que en tener una chispa repentina y luego inventar la solución. Si te apresuras demasiado hacia las respuestas, o si te “encadenas” demasiado temprano a una sola solución, normalmente lo que terminas construyendo no queda demasiado bien.

También fue muy honesto al admitir que él no es especialmente bueno en el tema de productos. No se identifica con esa idea de que solo se puede contratar personas para áreas donde tú mismo entiendes a profundidad. Dijo que él no sabe nada de diseño, pero si hablas con Johnny durante 30 minutos, puedes ver claramente que esa persona sí es realmente buena. Su principio es: en vez de forzarte a cubrir desventajas que son naturalmente débiles, mejor usa toda tu energía en lo que ya eres fuerte y trabaja sin parar para que esa fortaleza sea aún más fuerte.

Hay otro detalle bastante personal: mencionó que, cuando estaba haciendo Sora, para entender la experiencia del producto, se puso a usar TikTok con intención, como si fuera adicción. Al principio solo quería aprender, pero luego descubrió que realmente le gustaba. De usarlo diez minutos antes de dormir pasó a una hora, y luego a un sábado por la tarde entero tirado en el sofá. Dijo que esa sensación era como muy divertida en el momento, pero que también sabía claramente que eso no era bueno para él. Después, apagó la mayoría de las notificaciones de las aplicaciones, incluso las notificaciones de apps de mensajes, y borró TikTok. Dijo que pensó que esa cosa era demasiado poderosa para él, que no podía controlarla.

Cuando leí esto me sorprendió. Alguien que todos los días está creando productos de IA más potentes también puede ser “atacado” por lo que él mismo crea. Y aun así, tuvo que retroceder con el método más primitivo: apagar notificaciones y borrar la app. Esto me recordó una cosa: el criterio no se “construye” una vez y ya queda resuelto para siempre. Requiere autogestión continua. Incluso para las personas que más entienden la lógica de diseño de estos productos, también aplica.

Mis propias reflexiones

Después de leer toda la entrevista, siento que lo que atraviesa todo no es tanto un método específico, sino una mentalidad ante la incertidumbre. Creer que la exponencial seguirá avanzando; aguantar la confusión hasta que deje de dar miedo; aferrarte a unas cuantas cosas en las que crees profundamente; pedir con iniciativa cuando toca, soltar cuando toca; y poner toda la energía en lo que realmente dominas. Estas ideas, vistas por separado, no son nuevas. Lo difícil es poder hacerlas todas a la vez en un entorno donde todas las suposiciones se están rompiendo.

Al final, Altman dijo una frase que me quedó muy marcada: “Ahora la mayoría de las startups siguen teniendo un aspecto parecido al de hace diez años, porque esa forma ‘correcta’ de hacer las cosas es lo que te enseñan. Como mucho te cambian el discurso: dicen que contratan a menos gente y gastan más dinero en token, pero eso no alcanza”. Pienso que esta frase es un recordatorio para todos: las herramientas ya cambiaron por completo. Si tu manera de pensar todavía se queda en las coordenadas viejas, aunque en tu boca digas lo más radical, lo más probable es que lo que construyas siga siendo lo mismo de antes.