Дійте сміливо та вчасно використовуйте можливості, інакше ви можете упустити можливість.
Компіляція: Deep Tide TechFlow
*Примітка. Ця стаття включена до теми Shenchao TechFlow «Примітки до курсу підприємництва YC на китайській мові» (оновлюється щодня), присвяченої збору та сортуванню китайської версії курсів YC, а третя стаття — це онлайн-курс «Розмова». "засновник YC Пол Грем з Полом Гремом". *
Джефф Ралстон：
Пол Ґрем заснував Y Combinator у 2005 році, Поле, до того, як Sass з’явився в середині 90-х, ви думали, що люди захочуть щось робити з Sass. Отже, як вам прийшла в голову ідея придбання Yahoo Via dotcom?
Пол Грем：
У середині 90-х поширеною була думка, що написання програмного забезпечення — це те саме, що написання програмного забезпечення, яке працює на клієнті. Для тих, хто пам'ятає цей період, клієнт зазвичай відноситься до операційної системи Windows.
Однак ми не хочемо вчитися писати програмне забезпечення для Windows, ми знайомі лише з Unix. Тому ми відчайдушно намагалися знайти спосіб писати програмне забезпечення без необхідності писати програмне забезпечення для платформи Windows.
Ми почали досліджувати самостійно, спочатку ми намагалися надсилати оновлення електронною поштою, щоб змінити сайт. Але потім ми зрозуміли, якщо ви можете використовувати протокол SMTP, чому ви не можете використовувати протокол HTTP для оновлення веб-сайту? Запустивши програмне забезпечення на сервері та керуючи ним через посилання в браузері, ми нарешті знайшли рішення.
Спочатку ця ідея здавалася настільки дивною, що ми навіть не були впевнені, чи вона можлива. Але ми все ще намагаємося написати незграбний конструктор веб-сайтів, який працює, натискаючи посилання. Це дуже грубо, але він досить добре працює для створення веб-сайтів.
Наразі ми успішно уникали дилеми необхідності писати програмне забезпечення на платформі Windows.
Джефф Ралстон：
Звичайно, інколи інноваційні ідеї приходять через інше мислення. Я маю на увазі, що зараз багато веб-сайтів дотримуються подібного робочого процесу, тому інновацій бракує. Але якщо ви можете створити абсолютно новий веб-сайт або продукт з нуля, це справді інноваційно. У вас є такий план?
Пол Грем：
Ця ідея дуже поширена, але насправді вона часто є результатом аналізу істориків, оскільки вони можуть побачити всі переломи в розвитку, щоб зробити речі очевидними.
Я завжди ненавиджу, коли люди описують ідеї стартапів як лампочки. Тому що це не тільки найбільш шаблонна метафора, вона ще й неправильна.
Ви не просто маєте думку та усвідомлюєте її, вірно? Насправді це більше про те, що у вас є така ідея... що ви можете зробити щось, чого ніхто раніше не робив, і це може бути поганою ідеєю, але ви надто ліниві, щоб навчитися, тому ви вирішили це зробити , так? Як і Цукерберг, створив Facebook.
Схоже, ми подивимося, що буде, правда? Важко повірити, що це завжди буде стартапом.
Джефф Ралстон：
Це добре для всіх. Сподіваюся, деякі з ваших ідей здадуться дійсно неправдоподібними.
Пол Грем：
Люблю, коли ідея здається неправдоподібною. Таке траплялося часто в моїй хакерській кар’єрі, але це стало більш поширеним явищем, коли я працював у стартапах. Я вчора розмовляв з деякими людьми, і вони згадали дві речі, які вони могли б зробити.
Один з них виглядає трохи... неслухняно.
Це не означає когось образити, а просто скористатися чимось, що здається неможливим, чи не так? Наприклад, нехай програмне забезпечення працює на сервері, але користувач відчуває, що програмне забезпечення працює на його власному комп’ютері, але насправді воно взаємодіє з користувачем лише через браузер.
Таке мислення справді є трохи неслухняним.
Але я рекомендую скористатися цією ідеєю, оскільки вона здається надто сюрреалістичною та комічною.
Джефф Ралстон：
Здається, що є так багато способів обговорити чудову ідею, але завжди стає дещо складніше, коли ви намагаєтесь зіставити ідею з реальністю... наприклад, чи є ідея трохи пустотливою? Або це менш інтуїтивно зрозуміло чи менш очевидно? Крім того, важко взяти якусь конкретну ідею та сказати, що вона має потенціал.
Пол Грем：
Насправді ви не знаєте, що це інша річ. Майбутнє стартапів важко передбачити, і це сфера невизначеності. Навіть якщо таке агентство, як Y Combinator, добре відбирає стартапи, можливо, лише 5 із кожної партії зі 150 стартапів стануть гігантами чи чимось подібним.
Те, що визначає гіганта, залежить від вашої точки зору та того, як ви це визначаєте. У будь-якому випадку, навіть якщо ви змогли вибрати ідеально, немає гарантії, що розмір партії становитиме лише п’ять стартапів, можливо, вам доведеться вибрати 20.
Бути хакером – це добре, тому що можливості для бізнесу важко передбачити, але якщо ви хакер, ви можете спробувати це просто для розваги.
Іноді лінь допомагає, але цей мем зникає в дикій природі й вважається поганою справою, мабуть, краще, тому що лінь — це добре, що люди роблять, навіть якщо вважають, що лінь — це погано.
Джефф Ралстон：
Однак іноді з якихось причин щось робити, але вирішувати мовчати. Хоча ми звикли називати це ледачим, насправді це не зовсім так. Ми схильні уникати, здавалося б, безглуздих речей, що робить нас більш витонченими, особливо для тих із нас, хто від природи ненавидить безглузді дії. Саме з цієї причини в 1995 році я експериментував з кожною ідеєю побудови власного веб-бізнесу і виконував всю роботу сам. Це була страшна ситуація, тому що я не знав, що робити, і мені потрібно було знайти інших людей, які могли б допомогти, але я не знав, чи будуть вони хорошими партнерами.
Почуття про ваш досвід нагадало мені той час, коли ви спали на підлозі будинку Роберта. Ви познайомилися з Тревором Блеквеллом і Робертом Моррісом онлайн, але як ви вирішили залучити їх як співзасновників? Як виглядає процес? Коли ви вирішили зробити їх своїми партнерами?
Пол Грем：
Вони дуже агресивні співзасновники з чудовими навичками програмування. Проте я пам’ятаю, що Роберт не завжди брав участь у всьому процесі запуску. Щоразу, коли він бере участь у засіданні правління або ми отримуємо будь-яку пропозицію про поглинання, рада повинна серйозно подумати, чи приймати її. Це означало, що ми мали справу з деякими неприємними пропозиціями про поглинання.
Наприклад, «Як щодо того, щоб ми дали вам два мільйони доларів на акції?» І Роберт часто казав: «Давайте поставимо це на голосування, і я повинен бути чесним з вами, принаймні ми можемо зупинити цю роботу ." Тим не менш, ми все одно вирішили прийняти ці угоди в той час. Я домовився з Робертом, що якщо він заробить 1 мільйон доларів в Інтернеті, я винагороджу його парою сережок.
Але Роберту не подобалося носити сережки, тому після угоди ми з Тревором Фрогом повели його на Гарвардську площу, щоб купити пару сережок, у результаті чого Роберт одягнув нову пару сережок. Тепер, коли в Інтернеті є фото, на яких Роберт носить сережки, мине недовго, і ми повинні будемо підкреслити. Хоча мені ніколи не спало на думку говорити про це конкретно, я думаю, що він чудово виглядає з сережками.
Причина, чому Роберта було обрано партнером, полягала в тому, що він був моїм спільником у всьому, а не тому, що я завжди був номером один, а він був моїм заступником. Коли він береться за виконання певних завдань, я також є його спільником, як я був під час кризи 1988 року, спричиненої інцидентом з Інтернет-хробаком.
Джефф Ралстон：
Чи знаєте ви, що Роберт Морріс був відомим сам по собі?
Пол Грем：
Він винайшов переповнення буфера. Пам’ятаю, коли він розповів мені цю ідею, я сказав йому: «Вау, яка класна ідея, тобі варто це зробити».
Він був першим відомим хакером, який насправді потрапив у халепу, йому було пред'явлено звинувачення в 1986 році, ставши першим засудженим злочинцем за Законом про комп'ютерне шахрайство та зловживання.
Отже, якщо ви шукаєте співзасновника, подивіться на людей, на яких подали до суду за їхню роботу. Цікаво, що це звичайне явище для ФБР і правоохоронних органів, але не має великого значення для повсякденних правоохоронних органів.
Розглядаються такі мотиви, як секс, наркотики, гроші та помста, але Роберт робить це з цікавості й не потрапляє до цього списку. Насправді їм важко зрозуміти, що відбувається, навіть всередині уряду. Отже, я вибрав Роберта як партнера, тому що я хотів би зробити з ним все, що завгодно. У нас було багато планів, і він був справді хорошим програмістом, який міг друкувати так швидко, як міг.
Незважаючи на те, що мова C є багатослівною, він все одно міг швидко відредагувати вихідний код і перекомпілювати його, щоб досягти бажаного ефекту.
У Гарварді студенти могли мати облікові записи лише в офіційній студентській обчислювальній системі Наукового центру, а відділ інформатики Aiken Lab мав справжні комп’ютери. Тому, коли він хотів налаштувати свій обліковий запис на відповідній машині, він вирішив перейти до окремого користувача перед машиною як суперкористувача, а потім переключитися назад. Він дуже цікавий і хоче мати можливість налаштувати обліковий запис на правильній машині.
Однак у всьому цьому головним героєм є Роберт. Роберт — цікавий персонаж, тому що його звільнили за відновлення підключення Гарварду до Інтернету. Коли Роберт був студентом коледжу, Гарвардський університет був одним із перших вузлів Інтернету, але втратив підключення до Інтернету через занепад бітів. RTM (Роберт) витрачає семестр на відновлення підключення Гарварду до Інтернету. Хоча він погано навчався і навіть був виключений на рік, пізніше ми сприйняли цей досвід як техніку вербування.
Ми розвісили плакат на кампусі Гарварду із запитанням, чи були люди, яких звільнили з програми, тому що ми хотіли їх найняти. Зрештою ми знайшли дійсно хорошого програміста, який заробив багато грошей, тому що того року нас придбали. Зараз він так насолоджується, що, ймовірно, повернеться лише тоді, коли йому виповниться 25.
Через місяць, а ми пропрацювали в компанії цілий місяць, Роберт став бунтарем. Він сказав: «Ми працюємо над цією компанією цілий місяць і ще не закінчили». Я почав думати, на яку територію ми потрапляємо? Можливо, нам потрібно більше програмістів.
Тож я запитав: «Ну, Роберте, хто був найрозумнішою людиною, яку ти зустрічав у аспірантурі?» Він відповів: «Тревор». Я був здивований: «Справді, Тревор?» Тому що Тревор не здавався дуже розумним хлопцем.
Але насправді Тревор був дуже розумним, тому ми його залучили. Він швидко приєднався до нашої команди та продемонстрував надзвичайно ефективні хакерські навички. Якщо Роберт каже, що він найрозумніший, він точно найрозумніший.
Однак це несе з собою глибокий урок: вибираючи співробітників або партнерів, знайдіть людей, яким ви довіряєте, а потім знайдіть тих, кому вони довіряють. Деякі якості важливіші за інші, розумні люди можуть судити інших розумних людей, але надійні люди не можуть судити інших надійних людей. Насправді, люди, які заслуговують на довіру, часто бувають обдурені людьми, які не заслуговують на довіру.
Як і наш архітектор Кейт, вона неймовірно надійна, але її завжди дурять підлі махінатори, які користуються нею. Отже, якщо ви хочете, щоб вони були довіреними людьми, щоб приєднатися до вашої команди як співзасновники, ви повинні зробити це рішення пріоритетним.
Уся мережа працює таким чином, і має бути хтось, хто може визначити, чи люди заслуговують довіри чи ні. Для мене це не моя сильна сторона. У YCombinator за це відповідає Джессіка Social Radar.
Зрештою я також найняв персонал, що було зроблено через веб-сайт.
Джефф Ралстон：
Що ви взяли з найму під час свого першого стартапу? Знаєте, якщо вони не мають чудового виступу, тому що вони працюють над проектом, це здається зрозумілим. Це трохи суперечить інтуїції.
У YC ми часто робимо речі, які суперечать інтуїції.
Пол Грем：
Стартапи загалом дуже, дуже суперечливі. Ось що таке YC. Якби було зрозуміло, що робити в підприємницькому процесі, нам би не було чого вчити, чи не так? Тож наша робота — розповісти засновникам, що вони ігнорують. Ми кажемо їм, щоб вони не поспішали наймати людей, але вони, як правило, роблять це поспішно і в кінцевому підсумку повертаються з думкою: «О, я б хотів, щоб ми прислухалися до вашої поради». Але насправді всі вказівки, які ми даємо, це протилогічний, неочевидний.
Контратуїтивне означає, що звучить неправильно. Тому вони роблять те, що вважають неправильним, а потім сподіваються знайти та вирішити проблему якомога раніше.
Знаєте, було б доцільно написати статтю про те, чому стартапи такі нерозумні. Тоді про це варто написати статтю.
Чому це так нерозумно для стартапів? Я поняття не маю.
Хоча я міг би висунути деякі теорії, я вважаю відповіді настільки складними та цікавими, що навряд чи я зможу придумати пряму відповідь.
Джефф Ралстон：
Я маю на увазі, що ми говоримо лише про ваші твори, це дещо суперечить інтуїції.
Коли ви починаєте бізнес, ви почуваєтеся чудово, ви пишете багато про програмне забезпечення, яке допомагає вам розвиватися, і ви пишете статтю, в якій закликаєте людей не робити те, що не масштабується.
Пол Грем：
Так, я впевнений, що ви всі прочитали все, що написав Пол. Однак тут є дуже важливий момент, який особливо стосується проблем, з якими стикається більшість людей, починаючи бізнес на ранніх стадіях. Ця ідея є нашим девізом у YC: «Не починайте робити занадто багато, натомість робіть щось непропорційне».
«Так, так, саме так.» Ми можемо подумати, що робимо щось не так або що наша ідея погана, але це не так. Колись ми робили програмне забезпечення для конструктора інтернет-магазину. Ви можете використовувати його, щоб створити власний інтернет-магазин і почати продавати товари. Коли ми розповідаємо потенційним клієнтам про наш продукт, вони зазвичай відповідають: «Чи хотіли б ви скористатися нашим простим конструктором онлайн-магазинів?» У більшості випадків відповідь – ні. Але їм все одно потрібен інтернет-магазин, тому ми запитаємо їх: «Чи хотіли б ви мати інтернет-магазин?» І вони скажуть: «Так». Зрештою ми сказали б: «Добре, якщо ми використаємо наше програмне забезпечення для створення онлайн-магазину, ви станете його власником. Звучить чудово, правда?»
Хоча це може здатися безладом, виявилося, що це метод прямого маркетингу, і ми також є членами Асоціації прямого маркетингу DMA. У кожній галузі бізнес зазвичай має внутрішню назву, а не загальну зовнішню назву. Наприклад, індустрія швидкого харчування відома як індустрія швидкого обслуговування. Каталоговий бізнес відомий як індустрія прямих продажів. Отже, ми також були учасниками каталожного бізнесу DMA та документували кожен каталог. Ви знаєте довідник на пошті? Нам потрібно лише написати листа, щоб отримати більше каталогів. Тепер у нас є книжкова полиця, заповнена всіма каталогами.
Джефф Ралстон：
Так, схоже, ви намагаєтеся створити нову пошукову систему. У цьому випадку вам потрібно налаштувати сервер, виконати всі пошуки вручну та представити результати. Це дасть вам краще розуміння кожного посилання в процесі пошуку.
Я думаю про те, що ми зробили з нашою поштовою службою, яку спочатку також робили вручну.
У нас є ручний рекламний сервер і немає реальної технології розміщення реклами. Ми щойно написали код і додали рекламу на сервер. Це не ідеально, але воно дало нам важливий урок: якщо ви думаєте, що знайшли рішення та створили багато речей для нього, ви, ймовірно, помиляєтеся, оскільки ви ще не знаєте всіх деталей і проблем .
Тому, з цієї точки зору, виконання завдань вручну може допомогти нам глибше зрозуміти весь процес і знайти кращі рішення.
Пол Грем：
Я буду використовувати наше програмне забезпечення для створення веб-сайтів інших людей, щоб краще зрозуміти, як воно працює. Насправді я є автором цього конструктора веб-сайтів.
Тому я буду використовувати цю програму для роздумів, але іноді це незручно. У процесі створення веб-сайту для когось іншого я також модифікую програмне забезпечення за потреби, як і запуск програмного забезпечення на основі сервера. Наприклад, замість команди CP я б використав команду ship (тобто команду mv в Unix).
Цей підхід дозволив мені продовжувати працювати над програмним забезпеченням і покращувати його під час створення сайту. Тому, обираючи співзасновників, варто вибирати тих, кому можна довіряти і заслуговує найбільшої довіри. Це може бути корисно багатьом людям, особливо засновникам, які самостійно відкривають власний бізнес.
Джефф Ралстон：
Чому так важко бути єдиним засновником?
Пол Грем：
Є багато різних причин, але я вважаю, що найважча частина – моральна. Ніхто не може підтримувати моральний дух на високому рівні, коли все погано, і навіть якщо їх у вас багато, вони не можуть радувати вас весь час. Особливо для стартапів більшість компаній або зазнають краху, або досягають успіху.
Якщо вам це вдасться, ви розбагатієте.
Але на початку у вас є лише 10 клієнтів і ви хочете розвиватися на 20%. Наступного тижня ви хочете збільшити ще 10%. Зростати на 10% щотижня — це амбітна мета. Але нам просто потрібно знайти ще одного клієнта. Ви можете піти і знайти це самостійно, чи не так? Отже, наступного тижня у вас буде 11 клієнтів, у вас має бути 1,1 клієнта, чи не так?
Це в основному клієнт, правда? Немає значення, наскільки мала ця кількість, якщо ви непохитні, продовжуєте щось робити та підтримуєте високий темп зростання, тому що підтримання стабільного темпу зростання означає експоненціальне зростання, що також означає, що ваша база швидко закріпиться.
Джефф Ралстон：
Які фактори можуть зробити компанію успішною, а які можуть спричинити її крах? Можливо, ми могли б дослідити такі питання, як те, як працівники розуміють свою роль і продуктивність у компанії. На території шкіл стартапів є тисячі компаній, які намагаються зрозуміти, що робити далі та чи рухаються вони в правильному напрямку, чи вже зазнали невдачі.
Пол Грем：
Основною причиною краху компаній часто є погана робота засновників. Як стартап, ми часто спілкуємося з людьми, які орієнтуються на конкурентів. Однією з переваг YC, що фінансує багато компаній, є те, що вони мають дуже великі набори даних. Чи знаєте ви, скільки компаній побили конкуренти? Скільки разів з 1900 року? Я кажу стартапам, що в основному вони мають такий же захист від конкурентів, як легкий літак від зіткнення під час польоту крізь хмари. Чи знаєте ви, що означає захистити? Є багато місця. Наприклад, маленька Cessna не має радара, і її важко побачити в хмарах. Це як бігати на 100 метрів і раптом зустрічаєш іншого конкурента на трасі.
Тож що робити? Біжи якнайшвидше, бо якщо вони сильніші за тебе, вони перемагають, інакше перемагаєш ти. Як засновник я б не намагався самостійно розпочинати бізнес, бо вважаю це неможливим. Тому вам потрібна чудова та міцна команда засновників, яка розуміє та співпрацює один з одним.
Ми можемо дати два типи відповідей. Для інвесторів ми можемо розповісти, як обирати стартапи, але лише частина корисна для підприємців. Ми можемо сказати інвесторам вибирати розумних людей, але підприємці такі ж розумні, як і вони. Якщо вони вже розумні, як ми можемо допомогти їм стати розумнішими? Насправді бути розумним не має значення. Більш важливою є рішучість.
Припустімо, що людина має IQ 100 і рішучість 100. Якщо ви почнете втрачати рішучість, то незабаром ви станете некомпетентною розумною людиною. Однак, якщо ви об’єднаєтеся з кимось, хто надзвичайно рішучий, ви можете поступово стати розумнішими. Згодом ви можете знайти хлопця з багатьма медалями за таксі і залишатися дуже багатим, або працювати на зразок вивезення сміття, але ви можете навчитися з цього багато розумного.
Джефф Ралстон：
Це залежить від міцного зв’язку, який ви маєте з цією людиною, ви повинні мати можливість рухатися з нею вперед. Інакше вони йдуть.
Але, я думаю, є ще один важливий фактор, ти повинен вміти грати певну роль в команді, тому що твоя ідея може бути поганою, і буде тільки гірше. Тож ви повинні вміти думати про те, в якому напрямку нам рухатися.
Ви повинні мати певний вид креативності, який дозволить вам зробити правильний вибір, і...
Пол Грем：
Насправді вам, ймовірно, не потрібно багато творчості. Якщо ви приділяєте достатньо уваги своїм користувачам, ви можете задовольнити їхні потреби так, як науковці шукають правду. Зрештою, ваша ідея продукту розвиватиметься, не надто замислюючись про це, що є результатом еволюції. Тож, можливо, ви схожі на Стіва Джобса й маєте інтуїцію щодо того, чого хочуть клієнти, або вам просто потрібно мати навички спілкуватися з клієнтами та розуміти їхні потреби, які не завжди очевидні.
Ну, ви знаєте, що Стів Джобс досяг успіху, тому що він також був клієнтом і, крім того, він глибоко розумів потреби користувачів.
Наприклад, він може вважати, що телефонні розетки застаріли і що більше немає потреби забезпечувати всіх телефонними роз’ємами.
Можливо, Стів Джобс досяг успіху просто тому, що його прагнення були настільки загальними, що стосувалися всіх. Він живе в майбутньому. Але, окрім того, що читав The New York Times, він не був великим фанатом Інтернету, тому ніколи не володів полем.
Рішучість надзвичайно важлива в діловому світі, але це не означає, що вона така ж у перші дні стартапу. Помилка, яку ви можете зробити, це недостатня увага до користувача. Іноді у вашій голові виникає ідея, яку ви називаєте баченням.
Ви проводите багато часу наодинці в кав’ярнях, обмірковуючи та будуючи своє бачення, а також пишучи щось складне та детальне. Однак, якщо ви не спілкуєтеся з потенційними клієнтами, ви, швидше за все, зіткнетеся з проблемами продажів, і тому багато хто відкладається. Краще знайти нужденного, хто готовий заплатити, щоб вирішити проблему, і допомогти вам знайти більше таких людей.
Якщо у вас виникла проблема, тим краще, але вам потрібно швидко вивести свій продукт або послугу на ринок, інакше ви отримаєте незручний відгук за те, що не зробили це вчасно. Ви можете відчувати сором і дискомфорт, коли користувачі говорять вам, що ваш продукт або послуга не такі хороші, як очікувалося, але тільки таким чином ви зможете продовжувати вдосконалюватися і вдосконалюватися. Тому в подальшому процесі ви повинні активно підтримувати зв’язок з користувачами, щоб постійно вдосконалювати свій продукт або послугу.
Джефф Ралстон：
Пам’ятаю, коли я приєднався до YCombinator, вони випустили Imagine K12, версію edtech від YC. Коли я розмовляв з Полом, він запитав: «Як справи з Imagine K12?» Оскільки він нам дуже допоміг, я відповів: «Все добре»...
Потім він запитав мене: «Коли ви збираєтеся запустити продукт?» Я відповів: «Ми працюємо над PR-планом, завершуємо розробку програмного забезпечення, тому, можливо, приблизно в лютому». Але він запропонував мені просто запустити його, чому б і ні почати зараз Вовняна тканина? Я вагався, але був зворушений його словами.
Зрештою, ми запустили продукт протягом тижня.
Це помилка, яку ви можете зробити, занадто довге очікування може збентежити вас. Ви повинні діяти сміливо і вчасно використовувати можливості, інакше ви можете упустити можливість.
Пол Грем：
Ми запустили веб-сайт YC менш ніж за тиждень, і, звичайно, спочатку у нас не було програмного забезпечення, лише форма ASCII, яку люди заповнювали та надсилали нам електронною поштою. Заявки на перші дві партії подавали електронною поштою. Ми роздруковуємо ці електронні листи та передаємо їх нашим партнерам, а вони оцінюють форму, і це наш процес подання заявки.
Джефф Ралстон：
Раніше велися розмови про створення чогось нерозширюваного, а тепер, коли ми намагаємося зробити це з тисячами програм, це буде набагато складніше. Тому нам потрібно створювати масштабовані програмні системи, що ми намагаємося зробити.
Пол Грем：
Зрештою, коли ви знаєте, яке програмне забезпечення створити, ви його створите. Хоча цікаво витрачати багато часу на те, як починався YC, я не думаю, що це найважливіше.
Спікер A:
Як співзасновник, як ви справляєтеся з різними рівнями зобов’язань? Що робити, якщо доводиться звільняти співзасновника
Пол Грем：
Спосіб боротьби з різними рівнями зобов’язань полягає в тому, щоб поставити собі запитання: я б віддав перевагу мати 30% чиєїсь відданості чи 100% чиєїсь відданості? Особисто я волів би мати 10% мозку Роберта Морріса, ніж майже всіх інших.
Тож це було відносно просте рішення.
Один із способів впоратися з цим — переконатися, що хтось має більший відсоток акцій, ніж хтось інший. Зазвичай частка акцій є рівною, але можуть бути ситуації, коли вона не зовсім рівна, наприклад, якщо одна особа володіє 51% акцій, а інша – 49% акцій, перша може контролювати компанію.
Спікер B:
Скільки людей мені потрібно, щоб запустити приватну бета-версію випуску продукту?
Пол Грем：
Деякі люди можуть подумати, що випустити приватну бета-версію достатньо й без оприлюднення інформації для громадськості. У подібних ситуаціях я особисто схилявся б до простого проведення приватного тесту з кількома людьми, оскільки це ближче до остаточного повного релізу, ніж сидіти в кав’ярні, розмірковуючи над своїми думками.
Спікер C：
Що ви думаєте про поточний збір коштів і структуру проекту? Чи є деякі проекти надлишковим чи фактично недофінансованим для досягнення планів проекту?
Пол Грем：
Я нічого не знаю про криптовалюти, але я чув, що в обігу є безліч криптовалют. Тому для стартапу, як правило, доцільно спробувати отримати фінансування, якщо гроші надходять. Окрім цього, я багато чого не знаю. Але одна з речей, яку ми часто бачимо в YCombinator, полягає в тому, що збирати занадто багато грошей не завжди правильно.
Навіть якщо вам не потрібно збирати багато грошей, є ймовірність, що це станеться, тому що гроші, що лежать там, мають певний гравітаційний ефект, який змушує їх витрачати швидко. Це може призвести вас до деяких дурних рішень. Наприклад, є компанії, які залучили 1 мільярд доларів на ICO, але я не впевнений, що вони коли-небудь справді зможуть стати легітимною компанією. Або ви можете отримати купу платівок, зібрати 1 мільярд доларів, а потім найняти більше людей, ніж вам насправді потрібно. Зазвичай це несправедливо, і це те, що відрізняє ICO від інших підходів.
Звичайно, нерозумно мати мільярд доларів і майже жодної ідеї. Це ніби якась компанія Magic Jump зібрала 2,3 мільярда доларів і, здавалося, нічого не має.
Спікер D:
Яка ваша найкраща порада для чудового співбесіди з користувачем?
Пол Грем：
Найкраща методика полягає в тому, щоб зрозуміти не тільки те, що вони думають, але й чому вони можуть бути неправі. Під час розмови запитайте їх, чого їм не вистачає в житті, а потім почніть будувати гіпотези, запитуючи, що було б, якби вони могли зробити те чи інше. Таким чином можна глибше зрозуміти їхні справжні наміри та потреби. Насамкінець автори рекомендують обговорити це питання з іншими.
Спікер E:
Ви сказали, що запускати раніше, так? Як ви виправдаєте фінансовий ризик і негаразди, пов’язані з випуском поганого продукту?
Пол Грем：
Є ризики в затримці запуску, але є ризики в запуску раніше. Тому має бути емпіричне правило або метод, коли звільняти. Цей метод описує характеристики мінімально життєздатного продукту, але це корисний захід. Щойно ваш продукт досягне певного рівня корисності, якщо одна людина буде задоволена вашим продуктом і зможе зробити те, що вона не могла зробити раніше, тоді ви зможете розпочати запуск. Якщо ви запускаєте те, що не викликає інтересу та відгуку, значить, ви не готові до запуску. За словами Пола Бутчерта, якщо ваш продукт дійсно подобається 10 людям, це хороший початок. Потрібно лише, щоб ці 10 людей були захоплені, і ви можете почати публікувати. Ставлення інших не має значення.
Динамік F:
Чи можете ви поговорити про те, як ви можете відрізнити будівництво того, що вони хочуть, від того, що потрібно клієнту? У більшості випадків потреби можуть бути недалекоглядними, і реальні потреби можуть бути тим, чого люди хочуть, але це має деякі непередбачені наслідки. Отже, як визначити, що дійсно потрібно клієнтам і чого вони дійсно хочуть?
Пол Грем：
В ідеалі ми хочемо створити щось, що люди вирішать використати, купити або стати нашими користувачами, але насправді іноді люди купують те, що їм насправді не потрібно, і це різниця між потребою та бажанням.
Наприклад, люди хочуть здорову їжу, але часто купують нездорову їжу. Як підприємці, ми повинні вибирати між задоволенням потреб і бажань людей. Ми сподіваємося, що продукція, яку ми виготовляємо, зможе не тільки задовольнити потреби, але й бути привабливою. Однак ми не можемо бути надто жадібними та задовольняти попит ринку лише на шкоду здоров’ю наших клієнтів. У той же час ми не можемо нав'язувати клієнтам своє розуміння, вважаючи, що їм потрібно те, що ми думаємо.
Тому нам потрібно з’ясувати, чи справді продукція, яку ми виробляємо, відповідає потребам і побажанням клієнтів, а не просто переслідує потреби ринку. Щоб успішно створювати популярний продукт, ми повинні ретельно збалансувати ці два аспекти.
Спікер G:
Як зробити хорошого засновника?
Пол Грем：
Як засновник, це нормально бачити кілька різних рішень. При виборі варто вибрати той, який, на вашу думку, буде використовуватися найшвидше. Це вимагає поєднання позитиву і негативу.
Позитивна сторона передбачає рішучість і готовність пробувати щось нове, але може бути й негативна сторона. Наприклад, якщо ви працюєте у великій компанії 20 років, дуже важко бути хорошим засновником, якщо візи та інші причини не змусять вас почати бізнес. Бо якби у вас був потенціал бути хорошим засновником, ви б не прожили у великій компанії так довго.
Фактично, ми помітили компанії, де випускники часто стають менш успішними засновниками. Це пов’язано з тим, що в цих компаніях неможливо довго бути хорошим засновником. Тому, роблячи вибір, ми повинні шукати найкраще рішення та уникати надмірного негативного впливу.
Спікер H：
Чи існує стратегія ціноутворення під час запуску продукту, і яка буде його ціна під час запуску?
Пол Грем：
Якщо ви знаєте свій бізнес, ви зазвичай знаєте, скільки стягувати, тож можете просто здогадуватися, щоб встановити ціну. Якщо ви хочете бути більш науковими, спробуйте поговорити з деякими потенційними користувачами та дізнатися їхні думки щодо ціни. Як правило, у вас є слухняні клієнти, які є фактичними користувачами, але також є вашими друзями чи чимось подібним або родиною, до яких ви можете звернутися за порадою.
Звичайно, це може спричинити певні витрати. Однак ви можете змінити ціну в будь-який час після цього. Якщо ви хочете знизити ціну, ніхто не скаржиться. Якщо ви хочете підвищити ціну, це вплине лише на невеликий відсоток ваших існуючих користувачів, і якщо розмір ваших користувачів зростає в геометричній прогресії, то не варто хвилюватися. Тож не хвилюйтеся надто з цього приводу. Рекомендується вибрати ціну, яка приваблює клієнтів на початку, оскільки ці клієнти можуть допомогти вам багато чому навчитися, і можна змінити ціну пізніше. Категорично не встановлюйте високі ціни, тому що в першу чергу вам потрібні клієнти, а не високі ціни. Клієнти навчають вас і дають вам відгуки, тож перші клієнти не лише дають вам гроші, але й допомагають вам розвиватися.
Спікер I:
Як знайти інвесторів-ангелів і мати з ними справу?
Пол Грем：
Як засновник, збір коштів — це те, що потребує серйозної уваги, але часто переоцінюється. Краще не витрачати весь час на збір коштів, оскільки це відволікатиме вас. Якщо ви не знаєте, як знайти інвесторів-ангелів, можливо, вам доведеться відвідати деякі підприємницькі заходи, хоча ці інвестори-ангели можуть бути не найкращим вибором. Насправді такі компанії, як Y Combinator, допомагають стартапам залучати інвесторів-ангелів.
Що робити, якщо ви не можете знайти інвесторів-ангелів? Це як запитати пілота, як ходити по землі. Насправді інвестори-ангели зазвичай звертаються до вас, тож вийдіть і знайдіть їх. Було б найкраще, якби ви могли знайти людей, які працюють у стартапах, і змусити їх познайомити вас зі своїми інвесторами.
Спікер J:
У Кремнієвій долині це тенденція, коли компанії починають наймати людей без вищої освіти. Чи думає YC про отримання фінансування для старшокласників?
Пол Грем：
Я не впевнений, чи варто думати про спонсорування старшокласників, тому що я більше не думаю від імені YC. Але я не думаю, що це гарна ідея. Хоча деяким учням старших класів може бути успішно відкрити бізнес, їм цього не варто робити. Те, що ви можете почати успішний стартап, не означає, що ви повинні це зробити. Якщо ви створюєте успішну компанію, це означає, що дні свободи та фантазії у вашому житті закінчилися. Я думаю, що в середній школі чи коледжі ви повинні з’ясовувати, які у вас є варіанти, а не просто вибирати та продовжувати. Зазвичай ті, хто припиняє навчання та відкриває бізнес під час навчання, як, наприклад, ті, хто покинув Гарвард, становлять незначну меншість. Більшість людей все ще потребують пробувати, їм потрібно мати запасний варіант, а не бути засновником стартапу.
Ми фінансуватимемо людей, які на 100% навчаються в коледжі, навіть у середній школі. Інакше ми їх фінансувати не будемо. У той час як тенденція полягає в тому, щоб після закінчення навчання відразу йти на роботу, у віці від 18 до 22 років вам доведеться багато зробити, щоб вирости людиною, гуманною людиною. У цьому віці чудово змішувати і робити купу різних речей. Але запустити стартап – це як зловити дракона за хвіст, якщо це працює. Тому будьте обережні і приймайте правильне рішення в будь-який момент свого життя.
Переглянути оригінал
Контент має виключно довідковий характер і не є запрошенням до участі або пропозицією. Інвестиційні, податкові чи юридичні консультації не надаються. Перегляньте Відмову від відповідальності , щоб дізнатися більше про ризики.
Діалог із засновником Y Combinato: обговоріть фактори успіху та невдачі компанії
Компіляція: Deep Tide TechFlow
*Примітка. Ця стаття включена до теми Shenchao TechFlow «Примітки до курсу підприємництва YC на китайській мові» (оновлюється щодня), присвяченої збору та сортуванню китайської версії курсів YC, а третя стаття — це онлайн-курс «Розмова». "засновник YC Пол Грем з Полом Гремом". *
Джефф Ралстон：
Пол Ґрем заснував Y Combinator у 2005 році, Поле, до того, як Sass з’явився в середині 90-х, ви думали, що люди захочуть щось робити з Sass. Отже, як вам прийшла в голову ідея придбання Yahoo Via dotcom?
Пол Грем：
У середині 90-х поширеною була думка, що написання програмного забезпечення — це те саме, що написання програмного забезпечення, яке працює на клієнті. Для тих, хто пам'ятає цей період, клієнт зазвичай відноситься до операційної системи Windows.
Однак ми не хочемо вчитися писати програмне забезпечення для Windows, ми знайомі лише з Unix. Тому ми відчайдушно намагалися знайти спосіб писати програмне забезпечення без необхідності писати програмне забезпечення для платформи Windows.
Ми почали досліджувати самостійно, спочатку ми намагалися надсилати оновлення електронною поштою, щоб змінити сайт. Але потім ми зрозуміли, якщо ви можете використовувати протокол SMTP, чому ви не можете використовувати протокол HTTP для оновлення веб-сайту? Запустивши програмне забезпечення на сервері та керуючи ним через посилання в браузері, ми нарешті знайшли рішення.
Спочатку ця ідея здавалася настільки дивною, що ми навіть не були впевнені, чи вона можлива. Але ми все ще намагаємося написати незграбний конструктор веб-сайтів, який працює, натискаючи посилання. Це дуже грубо, але він досить добре працює для створення веб-сайтів.
Наразі ми успішно уникали дилеми необхідності писати програмне забезпечення на платформі Windows.
Джефф Ралстон：
Звичайно, інколи інноваційні ідеї приходять через інше мислення. Я маю на увазі, що зараз багато веб-сайтів дотримуються подібного робочого процесу, тому інновацій бракує. Але якщо ви можете створити абсолютно новий веб-сайт або продукт з нуля, це справді інноваційно. У вас є такий план?
Пол Грем：
Ця ідея дуже поширена, але насправді вона часто є результатом аналізу істориків, оскільки вони можуть побачити всі переломи в розвитку, щоб зробити речі очевидними.
Я завжди ненавиджу, коли люди описують ідеї стартапів як лампочки. Тому що це не тільки найбільш шаблонна метафора, вона ще й неправильна.
Ви не просто маєте думку та усвідомлюєте її, вірно? Насправді це більше про те, що у вас є така ідея... що ви можете зробити щось, чого ніхто раніше не робив, і це може бути поганою ідеєю, але ви надто ліниві, щоб навчитися, тому ви вирішили це зробити , так? Як і Цукерберг, створив Facebook.
Схоже, ми подивимося, що буде, правда? Важко повірити, що це завжди буде стартапом.
Джефф Ралстон：
Це добре для всіх. Сподіваюся, деякі з ваших ідей здадуться дійсно неправдоподібними.
Пол Грем：
Люблю, коли ідея здається неправдоподібною. Таке траплялося часто в моїй хакерській кар’єрі, але це стало більш поширеним явищем, коли я працював у стартапах. Я вчора розмовляв з деякими людьми, і вони згадали дві речі, які вони могли б зробити.
Один з них виглядає трохи... неслухняно.
Це не означає когось образити, а просто скористатися чимось, що здається неможливим, чи не так? Наприклад, нехай програмне забезпечення працює на сервері, але користувач відчуває, що програмне забезпечення працює на його власному комп’ютері, але насправді воно взаємодіє з користувачем лише через браузер.
Таке мислення справді є трохи неслухняним.
Але я рекомендую скористатися цією ідеєю, оскільки вона здається надто сюрреалістичною та комічною.
Джефф Ралстон：
Здається, що є так багато способів обговорити чудову ідею, але завжди стає дещо складніше, коли ви намагаєтесь зіставити ідею з реальністю... наприклад, чи є ідея трохи пустотливою? Або це менш інтуїтивно зрозуміло чи менш очевидно? Крім того, важко взяти якусь конкретну ідею та сказати, що вона має потенціал.
Пол Грем：
Насправді ви не знаєте, що це інша річ. Майбутнє стартапів важко передбачити, і це сфера невизначеності. Навіть якщо таке агентство, як Y Combinator, добре відбирає стартапи, можливо, лише 5 із кожної партії зі 150 стартапів стануть гігантами чи чимось подібним.
Те, що визначає гіганта, залежить від вашої точки зору та того, як ви це визначаєте. У будь-якому випадку, навіть якщо ви змогли вибрати ідеально, немає гарантії, що розмір партії становитиме лише п’ять стартапів, можливо, вам доведеться вибрати 20.
Бути хакером – це добре, тому що можливості для бізнесу важко передбачити, але якщо ви хакер, ви можете спробувати це просто для розваги.
Іноді лінь допомагає, але цей мем зникає в дикій природі й вважається поганою справою, мабуть, краще, тому що лінь — це добре, що люди роблять, навіть якщо вважають, що лінь — це погано.
Джефф Ралстон：
Однак іноді з якихось причин щось робити, але вирішувати мовчати. Хоча ми звикли називати це ледачим, насправді це не зовсім так. Ми схильні уникати, здавалося б, безглуздих речей, що робить нас більш витонченими, особливо для тих із нас, хто від природи ненавидить безглузді дії. Саме з цієї причини в 1995 році я експериментував з кожною ідеєю побудови власного веб-бізнесу і виконував всю роботу сам. Це була страшна ситуація, тому що я не знав, що робити, і мені потрібно було знайти інших людей, які могли б допомогти, але я не знав, чи будуть вони хорошими партнерами.
Почуття про ваш досвід нагадало мені той час, коли ви спали на підлозі будинку Роберта. Ви познайомилися з Тревором Блеквеллом і Робертом Моррісом онлайн, але як ви вирішили залучити їх як співзасновників? Як виглядає процес? Коли ви вирішили зробити їх своїми партнерами?
Пол Грем：
Вони дуже агресивні співзасновники з чудовими навичками програмування. Проте я пам’ятаю, що Роберт не завжди брав участь у всьому процесі запуску. Щоразу, коли він бере участь у засіданні правління або ми отримуємо будь-яку пропозицію про поглинання, рада повинна серйозно подумати, чи приймати її. Це означало, що ми мали справу з деякими неприємними пропозиціями про поглинання.
Наприклад, «Як щодо того, щоб ми дали вам два мільйони доларів на акції?» І Роберт часто казав: «Давайте поставимо це на голосування, і я повинен бути чесним з вами, принаймні ми можемо зупинити цю роботу ." Тим не менш, ми все одно вирішили прийняти ці угоди в той час. Я домовився з Робертом, що якщо він заробить 1 мільйон доларів в Інтернеті, я винагороджу його парою сережок.
Але Роберту не подобалося носити сережки, тому після угоди ми з Тревором Фрогом повели його на Гарвардську площу, щоб купити пару сережок, у результаті чого Роберт одягнув нову пару сережок. Тепер, коли в Інтернеті є фото, на яких Роберт носить сережки, мине недовго, і ми повинні будемо підкреслити. Хоча мені ніколи не спало на думку говорити про це конкретно, я думаю, що він чудово виглядає з сережками.
Причина, чому Роберта було обрано партнером, полягала в тому, що він був моїм спільником у всьому, а не тому, що я завжди був номером один, а він був моїм заступником. Коли він береться за виконання певних завдань, я також є його спільником, як я був під час кризи 1988 року, спричиненої інцидентом з Інтернет-хробаком.
Джефф Ралстон：
Чи знаєте ви, що Роберт Морріс був відомим сам по собі?
Пол Грем：
Він винайшов переповнення буфера. Пам’ятаю, коли він розповів мені цю ідею, я сказав йому: «Вау, яка класна ідея, тобі варто це зробити».
Він був першим відомим хакером, який насправді потрапив у халепу, йому було пред'явлено звинувачення в 1986 році, ставши першим засудженим злочинцем за Законом про комп'ютерне шахрайство та зловживання.
Отже, якщо ви шукаєте співзасновника, подивіться на людей, на яких подали до суду за їхню роботу. Цікаво, що це звичайне явище для ФБР і правоохоронних органів, але не має великого значення для повсякденних правоохоронних органів.
Розглядаються такі мотиви, як секс, наркотики, гроші та помста, але Роберт робить це з цікавості й не потрапляє до цього списку. Насправді їм важко зрозуміти, що відбувається, навіть всередині уряду. Отже, я вибрав Роберта як партнера, тому що я хотів би зробити з ним все, що завгодно. У нас було багато планів, і він був справді хорошим програмістом, який міг друкувати так швидко, як міг.
Незважаючи на те, що мова C є багатослівною, він все одно міг швидко відредагувати вихідний код і перекомпілювати його, щоб досягти бажаного ефекту.
У Гарварді студенти могли мати облікові записи лише в офіційній студентській обчислювальній системі Наукового центру, а відділ інформатики Aiken Lab мав справжні комп’ютери. Тому, коли він хотів налаштувати свій обліковий запис на відповідній машині, він вирішив перейти до окремого користувача перед машиною як суперкористувача, а потім переключитися назад. Він дуже цікавий і хоче мати можливість налаштувати обліковий запис на правильній машині.
Однак у всьому цьому головним героєм є Роберт. Роберт — цікавий персонаж, тому що його звільнили за відновлення підключення Гарварду до Інтернету. Коли Роберт був студентом коледжу, Гарвардський університет був одним із перших вузлів Інтернету, але втратив підключення до Інтернету через занепад бітів. RTM (Роберт) витрачає семестр на відновлення підключення Гарварду до Інтернету. Хоча він погано навчався і навіть був виключений на рік, пізніше ми сприйняли цей досвід як техніку вербування.
Ми розвісили плакат на кампусі Гарварду із запитанням, чи були люди, яких звільнили з програми, тому що ми хотіли їх найняти. Зрештою ми знайшли дійсно хорошого програміста, який заробив багато грошей, тому що того року нас придбали. Зараз він так насолоджується, що, ймовірно, повернеться лише тоді, коли йому виповниться 25.
Через місяць, а ми пропрацювали в компанії цілий місяць, Роберт став бунтарем. Він сказав: «Ми працюємо над цією компанією цілий місяць і ще не закінчили». Я почав думати, на яку територію ми потрапляємо? Можливо, нам потрібно більше програмістів.
Тож я запитав: «Ну, Роберте, хто був найрозумнішою людиною, яку ти зустрічав у аспірантурі?» Він відповів: «Тревор». Я був здивований: «Справді, Тревор?» Тому що Тревор не здавався дуже розумним хлопцем.
Але насправді Тревор був дуже розумним, тому ми його залучили. Він швидко приєднався до нашої команди та продемонстрував надзвичайно ефективні хакерські навички. Якщо Роберт каже, що він найрозумніший, він точно найрозумніший.
Однак це несе з собою глибокий урок: вибираючи співробітників або партнерів, знайдіть людей, яким ви довіряєте, а потім знайдіть тих, кому вони довіряють. Деякі якості важливіші за інші, розумні люди можуть судити інших розумних людей, але надійні люди не можуть судити інших надійних людей. Насправді, люди, які заслуговують на довіру, часто бувають обдурені людьми, які не заслуговують на довіру.
Як і наш архітектор Кейт, вона неймовірно надійна, але її завжди дурять підлі махінатори, які користуються нею. Отже, якщо ви хочете, щоб вони були довіреними людьми, щоб приєднатися до вашої команди як співзасновники, ви повинні зробити це рішення пріоритетним.
Уся мережа працює таким чином, і має бути хтось, хто може визначити, чи люди заслуговують довіри чи ні. Для мене це не моя сильна сторона. У YCombinator за це відповідає Джессіка Social Radar.
Зрештою я також найняв персонал, що було зроблено через веб-сайт.
Джефф Ралстон：
Що ви взяли з найму під час свого першого стартапу? Знаєте, якщо вони не мають чудового виступу, тому що вони працюють над проектом, це здається зрозумілим. Це трохи суперечить інтуїції.
У YC ми часто робимо речі, які суперечать інтуїції.
Пол Грем：
Стартапи загалом дуже, дуже суперечливі. Ось що таке YC. Якби було зрозуміло, що робити в підприємницькому процесі, нам би не було чого вчити, чи не так? Тож наша робота — розповісти засновникам, що вони ігнорують. Ми кажемо їм, щоб вони не поспішали наймати людей, але вони, як правило, роблять це поспішно і в кінцевому підсумку повертаються з думкою: «О, я б хотів, щоб ми прислухалися до вашої поради». Але насправді всі вказівки, які ми даємо, це протилогічний, неочевидний.
Контратуїтивне означає, що звучить неправильно. Тому вони роблять те, що вважають неправильним, а потім сподіваються знайти та вирішити проблему якомога раніше.
Знаєте, було б доцільно написати статтю про те, чому стартапи такі нерозумні. Тоді про це варто написати статтю.
Чому це так нерозумно для стартапів? Я поняття не маю.
Хоча я міг би висунути деякі теорії, я вважаю відповіді настільки складними та цікавими, що навряд чи я зможу придумати пряму відповідь.
Джефф Ралстон：
Я маю на увазі, що ми говоримо лише про ваші твори, це дещо суперечить інтуїції.
Коли ви починаєте бізнес, ви почуваєтеся чудово, ви пишете багато про програмне забезпечення, яке допомагає вам розвиватися, і ви пишете статтю, в якій закликаєте людей не робити те, що не масштабується.
Пол Грем：
Так, я впевнений, що ви всі прочитали все, що написав Пол. Однак тут є дуже важливий момент, який особливо стосується проблем, з якими стикається більшість людей, починаючи бізнес на ранніх стадіях. Ця ідея є нашим девізом у YC: «Не починайте робити занадто багато, натомість робіть щось непропорційне».
«Так, так, саме так.» Ми можемо подумати, що робимо щось не так або що наша ідея погана, але це не так. Колись ми робили програмне забезпечення для конструктора інтернет-магазину. Ви можете використовувати його, щоб створити власний інтернет-магазин і почати продавати товари. Коли ми розповідаємо потенційним клієнтам про наш продукт, вони зазвичай відповідають: «Чи хотіли б ви скористатися нашим простим конструктором онлайн-магазинів?» У більшості випадків відповідь – ні. Але їм все одно потрібен інтернет-магазин, тому ми запитаємо їх: «Чи хотіли б ви мати інтернет-магазин?» І вони скажуть: «Так». Зрештою ми сказали б: «Добре, якщо ми використаємо наше програмне забезпечення для створення онлайн-магазину, ви станете його власником. Звучить чудово, правда?»
Хоча це може здатися безладом, виявилося, що це метод прямого маркетингу, і ми також є членами Асоціації прямого маркетингу DMA. У кожній галузі бізнес зазвичай має внутрішню назву, а не загальну зовнішню назву. Наприклад, індустрія швидкого харчування відома як індустрія швидкого обслуговування. Каталоговий бізнес відомий як індустрія прямих продажів. Отже, ми також були учасниками каталожного бізнесу DMA та документували кожен каталог. Ви знаєте довідник на пошті? Нам потрібно лише написати листа, щоб отримати більше каталогів. Тепер у нас є книжкова полиця, заповнена всіма каталогами.
Джефф Ралстон：
Так, схоже, ви намагаєтеся створити нову пошукову систему. У цьому випадку вам потрібно налаштувати сервер, виконати всі пошуки вручну та представити результати. Це дасть вам краще розуміння кожного посилання в процесі пошуку.
Я думаю про те, що ми зробили з нашою поштовою службою, яку спочатку також робили вручну.
У нас є ручний рекламний сервер і немає реальної технології розміщення реклами. Ми щойно написали код і додали рекламу на сервер. Це не ідеально, але воно дало нам важливий урок: якщо ви думаєте, що знайшли рішення та створили багато речей для нього, ви, ймовірно, помиляєтеся, оскільки ви ще не знаєте всіх деталей і проблем .
Тому, з цієї точки зору, виконання завдань вручну може допомогти нам глибше зрозуміти весь процес і знайти кращі рішення.
Пол Грем：
Я буду використовувати наше програмне забезпечення для створення веб-сайтів інших людей, щоб краще зрозуміти, як воно працює. Насправді я є автором цього конструктора веб-сайтів.
Тому я буду використовувати цю програму для роздумів, але іноді це незручно. У процесі створення веб-сайту для когось іншого я також модифікую програмне забезпечення за потреби, як і запуск програмного забезпечення на основі сервера. Наприклад, замість команди CP я б використав команду ship (тобто команду mv в Unix).
Цей підхід дозволив мені продовжувати працювати над програмним забезпеченням і покращувати його під час створення сайту. Тому, обираючи співзасновників, варто вибирати тих, кому можна довіряти і заслуговує найбільшої довіри. Це може бути корисно багатьом людям, особливо засновникам, які самостійно відкривають власний бізнес.
Джефф Ралстон：
Чому так важко бути єдиним засновником?
Пол Грем：
Є багато різних причин, але я вважаю, що найважча частина – моральна. Ніхто не може підтримувати моральний дух на високому рівні, коли все погано, і навіть якщо їх у вас багато, вони не можуть радувати вас весь час. Особливо для стартапів більшість компаній або зазнають краху, або досягають успіху.
Якщо вам це вдасться, ви розбагатієте.
Але на початку у вас є лише 10 клієнтів і ви хочете розвиватися на 20%. Наступного тижня ви хочете збільшити ще 10%. Зростати на 10% щотижня — це амбітна мета. Але нам просто потрібно знайти ще одного клієнта. Ви можете піти і знайти це самостійно, чи не так? Отже, наступного тижня у вас буде 11 клієнтів, у вас має бути 1,1 клієнта, чи не так?
Це в основному клієнт, правда? Немає значення, наскільки мала ця кількість, якщо ви непохитні, продовжуєте щось робити та підтримуєте високий темп зростання, тому що підтримання стабільного темпу зростання означає експоненціальне зростання, що також означає, що ваша база швидко закріпиться.
Джефф Ралстон：
Які фактори можуть зробити компанію успішною, а які можуть спричинити її крах? Можливо, ми могли б дослідити такі питання, як те, як працівники розуміють свою роль і продуктивність у компанії. На території шкіл стартапів є тисячі компаній, які намагаються зрозуміти, що робити далі та чи рухаються вони в правильному напрямку, чи вже зазнали невдачі.
Пол Грем：
Основною причиною краху компаній часто є погана робота засновників. Як стартап, ми часто спілкуємося з людьми, які орієнтуються на конкурентів. Однією з переваг YC, що фінансує багато компаній, є те, що вони мають дуже великі набори даних. Чи знаєте ви, скільки компаній побили конкуренти? Скільки разів з 1900 року? Я кажу стартапам, що в основному вони мають такий же захист від конкурентів, як легкий літак від зіткнення під час польоту крізь хмари. Чи знаєте ви, що означає захистити? Є багато місця. Наприклад, маленька Cessna не має радара, і її важко побачити в хмарах. Це як бігати на 100 метрів і раптом зустрічаєш іншого конкурента на трасі.
Тож що робити? Біжи якнайшвидше, бо якщо вони сильніші за тебе, вони перемагають, інакше перемагаєш ти. Як засновник я б не намагався самостійно розпочинати бізнес, бо вважаю це неможливим. Тому вам потрібна чудова та міцна команда засновників, яка розуміє та співпрацює один з одним.
Ми можемо дати два типи відповідей. Для інвесторів ми можемо розповісти, як обирати стартапи, але лише частина корисна для підприємців. Ми можемо сказати інвесторам вибирати розумних людей, але підприємці такі ж розумні, як і вони. Якщо вони вже розумні, як ми можемо допомогти їм стати розумнішими? Насправді бути розумним не має значення. Більш важливою є рішучість.
Припустімо, що людина має IQ 100 і рішучість 100. Якщо ви почнете втрачати рішучість, то незабаром ви станете некомпетентною розумною людиною. Однак, якщо ви об’єднаєтеся з кимось, хто надзвичайно рішучий, ви можете поступово стати розумнішими. Згодом ви можете знайти хлопця з багатьма медалями за таксі і залишатися дуже багатим, або працювати на зразок вивезення сміття, але ви можете навчитися з цього багато розумного.
Джефф Ралстон：
Це залежить від міцного зв’язку, який ви маєте з цією людиною, ви повинні мати можливість рухатися з нею вперед. Інакше вони йдуть.
Але, я думаю, є ще один важливий фактор, ти повинен вміти грати певну роль в команді, тому що твоя ідея може бути поганою, і буде тільки гірше. Тож ви повинні вміти думати про те, в якому напрямку нам рухатися.
Ви повинні мати певний вид креативності, який дозволить вам зробити правильний вибір, і...
Пол Грем：
Насправді вам, ймовірно, не потрібно багато творчості. Якщо ви приділяєте достатньо уваги своїм користувачам, ви можете задовольнити їхні потреби так, як науковці шукають правду. Зрештою, ваша ідея продукту розвиватиметься, не надто замислюючись про це, що є результатом еволюції. Тож, можливо, ви схожі на Стіва Джобса й маєте інтуїцію щодо того, чого хочуть клієнти, або вам просто потрібно мати навички спілкуватися з клієнтами та розуміти їхні потреби, які не завжди очевидні.
Ну, ви знаєте, що Стів Джобс досяг успіху, тому що він також був клієнтом і, крім того, він глибоко розумів потреби користувачів.
Наприклад, він може вважати, що телефонні розетки застаріли і що більше немає потреби забезпечувати всіх телефонними роз’ємами.
Можливо, Стів Джобс досяг успіху просто тому, що його прагнення були настільки загальними, що стосувалися всіх. Він живе в майбутньому. Але, окрім того, що читав The New York Times, він не був великим фанатом Інтернету, тому ніколи не володів полем.
Рішучість надзвичайно важлива в діловому світі, але це не означає, що вона така ж у перші дні стартапу. Помилка, яку ви можете зробити, це недостатня увага до користувача. Іноді у вашій голові виникає ідея, яку ви називаєте баченням.
Ви проводите багато часу наодинці в кав’ярнях, обмірковуючи та будуючи своє бачення, а також пишучи щось складне та детальне. Однак, якщо ви не спілкуєтеся з потенційними клієнтами, ви, швидше за все, зіткнетеся з проблемами продажів, і тому багато хто відкладається. Краще знайти нужденного, хто готовий заплатити, щоб вирішити проблему, і допомогти вам знайти більше таких людей.
Якщо у вас виникла проблема, тим краще, але вам потрібно швидко вивести свій продукт або послугу на ринок, інакше ви отримаєте незручний відгук за те, що не зробили це вчасно. Ви можете відчувати сором і дискомфорт, коли користувачі говорять вам, що ваш продукт або послуга не такі хороші, як очікувалося, але тільки таким чином ви зможете продовжувати вдосконалюватися і вдосконалюватися. Тому в подальшому процесі ви повинні активно підтримувати зв’язок з користувачами, щоб постійно вдосконалювати свій продукт або послугу.
Джефф Ралстон：
Пам’ятаю, коли я приєднався до YCombinator, вони випустили Imagine K12, версію edtech від YC. Коли я розмовляв з Полом, він запитав: «Як справи з Imagine K12?» Оскільки він нам дуже допоміг, я відповів: «Все добре»...
Потім він запитав мене: «Коли ви збираєтеся запустити продукт?» Я відповів: «Ми працюємо над PR-планом, завершуємо розробку програмного забезпечення, тому, можливо, приблизно в лютому». Але він запропонував мені просто запустити його, чому б і ні почати зараз Вовняна тканина? Я вагався, але був зворушений його словами.
Зрештою, ми запустили продукт протягом тижня.
Це помилка, яку ви можете зробити, занадто довге очікування може збентежити вас. Ви повинні діяти сміливо і вчасно використовувати можливості, інакше ви можете упустити можливість.
Пол Грем：
Ми запустили веб-сайт YC менш ніж за тиждень, і, звичайно, спочатку у нас не було програмного забезпечення, лише форма ASCII, яку люди заповнювали та надсилали нам електронною поштою. Заявки на перші дві партії подавали електронною поштою. Ми роздруковуємо ці електронні листи та передаємо їх нашим партнерам, а вони оцінюють форму, і це наш процес подання заявки.
Джефф Ралстон：
Раніше велися розмови про створення чогось нерозширюваного, а тепер, коли ми намагаємося зробити це з тисячами програм, це буде набагато складніше. Тому нам потрібно створювати масштабовані програмні системи, що ми намагаємося зробити.
Пол Грем：
Зрештою, коли ви знаєте, яке програмне забезпечення створити, ви його створите. Хоча цікаво витрачати багато часу на те, як починався YC, я не думаю, що це найважливіше.
Спікер A:
Як співзасновник, як ви справляєтеся з різними рівнями зобов’язань? Що робити, якщо доводиться звільняти співзасновника
Пол Грем：
Спосіб боротьби з різними рівнями зобов’язань полягає в тому, щоб поставити собі запитання: я б віддав перевагу мати 30% чиєїсь відданості чи 100% чиєїсь відданості? Особисто я волів би мати 10% мозку Роберта Морріса, ніж майже всіх інших.
Тож це було відносно просте рішення.
Один із способів впоратися з цим — переконатися, що хтось має більший відсоток акцій, ніж хтось інший. Зазвичай частка акцій є рівною, але можуть бути ситуації, коли вона не зовсім рівна, наприклад, якщо одна особа володіє 51% акцій, а інша – 49% акцій, перша може контролювати компанію.
Спікер B:
Скільки людей мені потрібно, щоб запустити приватну бета-версію випуску продукту?
Пол Грем：
Деякі люди можуть подумати, що випустити приватну бета-версію достатньо й без оприлюднення інформації для громадськості. У подібних ситуаціях я особисто схилявся б до простого проведення приватного тесту з кількома людьми, оскільки це ближче до остаточного повного релізу, ніж сидіти в кав’ярні, розмірковуючи над своїми думками.
Спікер C：
Що ви думаєте про поточний збір коштів і структуру проекту? Чи є деякі проекти надлишковим чи фактично недофінансованим для досягнення планів проекту?
Пол Грем：
Я нічого не знаю про криптовалюти, але я чув, що в обігу є безліч криптовалют. Тому для стартапу, як правило, доцільно спробувати отримати фінансування, якщо гроші надходять. Окрім цього, я багато чого не знаю. Але одна з речей, яку ми часто бачимо в YCombinator, полягає в тому, що збирати занадто багато грошей не завжди правильно.
Навіть якщо вам не потрібно збирати багато грошей, є ймовірність, що це станеться, тому що гроші, що лежать там, мають певний гравітаційний ефект, який змушує їх витрачати швидко. Це може призвести вас до деяких дурних рішень. Наприклад, є компанії, які залучили 1 мільярд доларів на ICO, але я не впевнений, що вони коли-небудь справді зможуть стати легітимною компанією. Або ви можете отримати купу платівок, зібрати 1 мільярд доларів, а потім найняти більше людей, ніж вам насправді потрібно. Зазвичай це несправедливо, і це те, що відрізняє ICO від інших підходів.
Звичайно, нерозумно мати мільярд доларів і майже жодної ідеї. Це ніби якась компанія Magic Jump зібрала 2,3 мільярда доларів і, здавалося, нічого не має.
Спікер D:
Яка ваша найкраща порада для чудового співбесіди з користувачем?
Пол Грем：
Найкраща методика полягає в тому, щоб зрозуміти не тільки те, що вони думають, але й чому вони можуть бути неправі. Під час розмови запитайте їх, чого їм не вистачає в житті, а потім почніть будувати гіпотези, запитуючи, що було б, якби вони могли зробити те чи інше. Таким чином можна глибше зрозуміти їхні справжні наміри та потреби. Насамкінець автори рекомендують обговорити це питання з іншими.
Спікер E:
Ви сказали, що запускати раніше, так? Як ви виправдаєте фінансовий ризик і негаразди, пов’язані з випуском поганого продукту?
Пол Грем：
Є ризики в затримці запуску, але є ризики в запуску раніше. Тому має бути емпіричне правило або метод, коли звільняти. Цей метод описує характеристики мінімально життєздатного продукту, але це корисний захід. Щойно ваш продукт досягне певного рівня корисності, якщо одна людина буде задоволена вашим продуктом і зможе зробити те, що вона не могла зробити раніше, тоді ви зможете розпочати запуск. Якщо ви запускаєте те, що не викликає інтересу та відгуку, значить, ви не готові до запуску. За словами Пола Бутчерта, якщо ваш продукт дійсно подобається 10 людям, це хороший початок. Потрібно лише, щоб ці 10 людей були захоплені, і ви можете почати публікувати. Ставлення інших не має значення.
Динамік F:
Чи можете ви поговорити про те, як ви можете відрізнити будівництво того, що вони хочуть, від того, що потрібно клієнту? У більшості випадків потреби можуть бути недалекоглядними, і реальні потреби можуть бути тим, чого люди хочуть, але це має деякі непередбачені наслідки. Отже, як визначити, що дійсно потрібно клієнтам і чого вони дійсно хочуть?
Пол Грем：
В ідеалі ми хочемо створити щось, що люди вирішать використати, купити або стати нашими користувачами, але насправді іноді люди купують те, що їм насправді не потрібно, і це різниця між потребою та бажанням.
Наприклад, люди хочуть здорову їжу, але часто купують нездорову їжу. Як підприємці, ми повинні вибирати між задоволенням потреб і бажань людей. Ми сподіваємося, що продукція, яку ми виготовляємо, зможе не тільки задовольнити потреби, але й бути привабливою. Однак ми не можемо бути надто жадібними та задовольняти попит ринку лише на шкоду здоров’ю наших клієнтів. У той же час ми не можемо нав'язувати клієнтам своє розуміння, вважаючи, що їм потрібно те, що ми думаємо.
Тому нам потрібно з’ясувати, чи справді продукція, яку ми виробляємо, відповідає потребам і побажанням клієнтів, а не просто переслідує потреби ринку. Щоб успішно створювати популярний продукт, ми повинні ретельно збалансувати ці два аспекти.
Спікер G:
Як зробити хорошого засновника?
Пол Грем：
Як засновник, це нормально бачити кілька різних рішень. При виборі варто вибрати той, який, на вашу думку, буде використовуватися найшвидше. Це вимагає поєднання позитиву і негативу.
Позитивна сторона передбачає рішучість і готовність пробувати щось нове, але може бути й негативна сторона. Наприклад, якщо ви працюєте у великій компанії 20 років, дуже важко бути хорошим засновником, якщо візи та інші причини не змусять вас почати бізнес. Бо якби у вас був потенціал бути хорошим засновником, ви б не прожили у великій компанії так довго.
Фактично, ми помітили компанії, де випускники часто стають менш успішними засновниками. Це пов’язано з тим, що в цих компаніях неможливо довго бути хорошим засновником. Тому, роблячи вибір, ми повинні шукати найкраще рішення та уникати надмірного негативного впливу.
Спікер H：
Чи існує стратегія ціноутворення під час запуску продукту, і яка буде його ціна під час запуску?
Пол Грем：
Якщо ви знаєте свій бізнес, ви зазвичай знаєте, скільки стягувати, тож можете просто здогадуватися, щоб встановити ціну. Якщо ви хочете бути більш науковими, спробуйте поговорити з деякими потенційними користувачами та дізнатися їхні думки щодо ціни. Як правило, у вас є слухняні клієнти, які є фактичними користувачами, але також є вашими друзями чи чимось подібним або родиною, до яких ви можете звернутися за порадою.
Звичайно, це може спричинити певні витрати. Однак ви можете змінити ціну в будь-який час після цього. Якщо ви хочете знизити ціну, ніхто не скаржиться. Якщо ви хочете підвищити ціну, це вплине лише на невеликий відсоток ваших існуючих користувачів, і якщо розмір ваших користувачів зростає в геометричній прогресії, то не варто хвилюватися. Тож не хвилюйтеся надто з цього приводу. Рекомендується вибрати ціну, яка приваблює клієнтів на початку, оскільки ці клієнти можуть допомогти вам багато чому навчитися, і можна змінити ціну пізніше. Категорично не встановлюйте високі ціни, тому що в першу чергу вам потрібні клієнти, а не високі ціни. Клієнти навчають вас і дають вам відгуки, тож перші клієнти не лише дають вам гроші, але й допомагають вам розвиватися.
Спікер I:
Як знайти інвесторів-ангелів і мати з ними справу?
Пол Грем：
Як засновник, збір коштів — це те, що потребує серйозної уваги, але часто переоцінюється. Краще не витрачати весь час на збір коштів, оскільки це відволікатиме вас. Якщо ви не знаєте, як знайти інвесторів-ангелів, можливо, вам доведеться відвідати деякі підприємницькі заходи, хоча ці інвестори-ангели можуть бути не найкращим вибором. Насправді такі компанії, як Y Combinator, допомагають стартапам залучати інвесторів-ангелів.
Що робити, якщо ви не можете знайти інвесторів-ангелів? Це як запитати пілота, як ходити по землі. Насправді інвестори-ангели зазвичай звертаються до вас, тож вийдіть і знайдіть їх. Було б найкраще, якби ви могли знайти людей, які працюють у стартапах, і змусити їх познайомити вас зі своїми інвесторами.
Спікер J:
У Кремнієвій долині це тенденція, коли компанії починають наймати людей без вищої освіти. Чи думає YC про отримання фінансування для старшокласників?
Пол Грем：
Я не впевнений, чи варто думати про спонсорування старшокласників, тому що я більше не думаю від імені YC. Але я не думаю, що це гарна ідея. Хоча деяким учням старших класів може бути успішно відкрити бізнес, їм цього не варто робити. Те, що ви можете почати успішний стартап, не означає, що ви повинні це зробити. Якщо ви створюєте успішну компанію, це означає, що дні свободи та фантазії у вашому житті закінчилися. Я думаю, що в середній школі чи коледжі ви повинні з’ясовувати, які у вас є варіанти, а не просто вибирати та продовжувати. Зазвичай ті, хто припиняє навчання та відкриває бізнес під час навчання, як, наприклад, ті, хто покинув Гарвард, становлять незначну меншість. Більшість людей все ще потребують пробувати, їм потрібно мати запасний варіант, а не бути засновником стартапу.
Ми фінансуватимемо людей, які на 100% навчаються в коледжі, навіть у середній школі. Інакше ми їх фінансувати не будемо. У той час як тенденція полягає в тому, щоб після закінчення навчання відразу йти на роботу, у віці від 18 до 22 років вам доведеться багато зробити, щоб вирости людиною, гуманною людиною. У цьому віці чудово змішувати і робити купу різних речей. Але запустити стартап – це як зловити дракона за хвіст, якщо це працює. Тому будьте обережні і приймайте правильне рішення в будь-який момент свого життя.